Tipps für Internisten: Eine professionelle Zielbildung für das Praxismanagement bringt vielfältige Vorteile / Checkliste

Worum es geht

Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen, dass lediglich ein Drittel der internistisch tätigen Ärztinnen und Ärzte über ein professionelles Zielsystem für die Praxisarbeit verfügt. Die Entwicklung von Praxis-Zielen trägt jedoch dazu bei, dass die Patientenversorgung, der Arbeits-Alltag und die strategische Steuerung der Betriebe spürbar verbessert werden.

Steuerung und Kontrolle Sie des Praxismanagements mit Zielen

Praxisziele sind vorweggenommene Vorstellungen, die über das Ergebnis der Praxistätigkeit entwickelt werden. Sie geben Ärztinnen und Ärzten Antwort auf die Frage „Was will ich mit meiner Praxisarbeit erreichen?“ und müssen unter Beachtung der Praxisphilosophie für jeden Bereich der Praxistätigkeit definiert werden.

Praxisziele helfen also, die Arbeit zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren. Sie ersetzen Beliebigkeit und daraus resultierenden Aktionismus durch einen „roten Faden“, eine Leitlinie.

7-Punkte-Checkliste: Die richtige Form für Ziele

Damit sie diese Funktionen erfüllen können, benötigen Ziele eine ganz bestimmte Gestaltungsform:

Spezifizierung auf ein oder mehrere Referenz-Objekte

So genügt es z.B. nicht, ein Ziel wie „Die Praxis soll besser laufen“ zu formulieren. Zwar wird eine Zielrichtung vorgegeben („besser laufen“), aber das Bezugsobjekt („die Praxis“) ist viel zu allgemein, als dass man Maßnahmen zur Erreichung des Ziels ableiten könnte.

Definition eindeutiger Messgrößen

Zur Überprüfung der beabsichtigten Resultate sind Wertgrößen verwendbar (Umsatz, Scheinzahl, Anzahl Patienten / Stunde o.ä.), aber auch qualitative Angaben wieder Grad der Patienten- oder Zuweiserzufriedenheit, die Bekanntheit, das Image oder die Einstellungen von Patienten zur Praxis.

Realismus

Werden Ziele zu hoch angesetzt, finden sie keine Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Sind sie zu niedrig, werden sie nicht ernstgenommen.

Definition, was bis wann zu erreichen ist

Integrale Bestandteile jeder Zieldefinition sind die Beschreibung der beabsichtigten, vom Ist-Zustand aus gesehenen Veränderung und der hierfür benötigten Zeit. Ist dieser Zielhorizont langfristig ausgerichtet (ein Jahr und mehr), handelt es sich um strategische Oberzielen. Diese sind aufgrund ihres Zeithorizontes allgemeiner gehalten und dienen als Orientierungshilfen für den generellen Ziel-Erreichungsgrad. Die Oberziele setzen sich aus weiteren, mittel- bis kurzfristig ausgelegten, operational-taktischen Unterzielen zusammen. Diese fixieren die Teilschritte zur Erreichung der strategischen Ziele fest. Gleichzeitig dienen sie als Kontrollinstrument für den Erfolg der kurzfristigen Praxisarbeit.

Verantwortung

Unerläßlich ist die Festlegung, wer für die Zielerreichung verantwortlich ist. Dies trifft weniger auf die Ober- als auf die Unterziele zu, die im Zuge der Delegation von Aufgaben an die Mitarbeiter weitergegeben werden.

Eindeutige Ziel-Bezeichnungen.

Nur so ist eine schnelle Verständigung innerhalb des Praxis-Teams ohne die Gefahr von Verwechslungen oder Missverständnissen möglich.

Regelmäßige Überprüfung

Ziele sind keine für immer fixierten Größen. Sie müssen regelmäßig überprüft und den internen und externen Veränderungen entsprechend angepasst werden. In manchen Fällen genügt es, das eine oder andere Unterziel zu modifizieren, in anderen Fällen kann es auch notwendig werden, ein ganzes Oberziel einschließlich aller Unterziele zu ändern.

Information zur Datenbasis für dIe Beiträge der Serie „UP! Ungenutzte Potenziale im Gesundheitswesen“

Grundlage der im Beitrag vermittelten Informationen sind die validierten und repräsentativen Management-Betriebsvergleiche unseres Instituts. Dienen derartige Untersuchungen normalerweise einer Einordnung der wirtschaftlichen Situation von Arztpraxen, bietet ein Management-Betriebsvergleich die Möglichkeit, Art, Intensität und Effekte der Praxisführung den repräsentativen Gegebenheiten der zugehörigen Fachgruppe sowie dem Best Practice-Standard gegenüberzustellen, d. h. denjenigen Regelungen, Instrumenten und Verhaltensweisen, die eine reibungslos funktionierende Praxistätigkeit gewährleisten.
Dadurch werden Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen der täglichen Arbeit identifiziert. Im Mittel liefert ein Praxismanagement-Betriebsvergleich PraxisinhaberInnen 40 bislang ungenutzte Ansätze zur Optimierung der Praxisführung.