Worum es geht
Team-Besprechungen sind sowohl ein Organisations- als auch ein Führungsinstrument, doch Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen, dass sie nur in etwas mehr als einem Drittel der Frauenarzt-Praxen so professionell eingesetzt werden, dass sie die Arbeit tatsächlich fördern und allen nutzen.
Die Praxisbesprechung, das „Schweizer Messer“ des Managements
Team-Meetings bieten die Möglichkeit,
- den internen Kommunikationsfluss zu intensivieren,
- zeitnah und konkret alle für einen reibungslosen Praxisbetrieb wichtigen Punkte zu besprechen,
- bei Bedarf gemeinsam Problemlösungen zu entwickeln, die von allen getragen werden und für alle verbindlich sind,
- das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen gezielt zu nutzen,
- über die Einbeziehung des Personals Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen sowie das Betriebsklima zu optimieren,
- zudem werden PraxisinhaberInnen entlastet, da sie deutlich weniger Entscheidungen „Kraft ihres Amtes“ treffen müssen.
Checkliste: Der 7-Punkte-Plan für erfolgreiche Team-Besprechungen
Regelmäßige Durchführung
Von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg ist ein fester Turnus, z. B. alle vier bis sechs Wochen. Findet eine Besprechung immer nur dann statt, wenn sie sich nicht mehr aufschieben lässt, ist meistens ein Ärgernis geschehen. Negative Vorzeichen aber drücken auf Motivation und Stimmung der Gesprächsteilnehmer. Nur in Form einer festen Institution hat die Praxisbesprechung einen engen zeitlichen Bezug zur Praxisarbeit. Am besten wird eine Terminplanung für ein halbes Jahr im Voraus erstellt, ergänzt um die Festlegung einer verantwortlichen Besprechungsleiterin für jedes Treffen, die die Meetings vorbereitet, leitet und protokolliert (Rotationsverfahren).
Einbeziehung des gesamten Praxisteams
Unerlässlich ist, dass alle – Ärzte und Mitarbeiterinnen – anwesend sind. Ausgrenzungen, z. B. von Auszubildenden, führen zur einem „Zwei-Klassen-Team“ und beeinflussen das Betriebsklima negativ. Nur wenn alle teilnehmen, können die Ziele von Team-Besprechungen – Optimierung des Informationsflusses und aktive Beteiligung aller an der Gestaltung der Praxisprozesse – erreicht werden.
Agenda erstellen
Viel Zeit verstreicht in Praxisbesprechungen unproduktiv, wenn sich die Teilnehmer erst zu Beginn der Sitzung Gedanken über die möglichen Besprechungsthemen machen. Besser ist es deshalb, wenn die jeweils für die Besprechung Verantwortliche eine Woche vorher bei allen Teilnehmern gewünschte Inhalte sammelt oder eine Liste ausgelegt wird, in die anzusprechende Sachverhalte eingetragen werden. Hieraus wird dann eine Agenda erstellt, die das Treffen inhaltlich strukturiert. Hilfreich ist, wenn die Teilnehmer zu jedem Thema auch eine Angabe zu seiner Priorität machen, damit bei Zeitmangel weniger dringliche Punkte auf kommende Sitzungen verschoben werden können. Diese Agenda wird dann als Programm an alle Teilnehmer ausgegeben oder – besser – auf ein Flipchart-Poster übertragen, auf dem die jeweils erledigten Punkte abgehakt werden können.
Dauer festlegen
Der zeitliche Rahmen einer Praxisbesprechung sollte vor dem Treffen eindeutig festgelegt werden (maximal eineinhalb Stunden). Die Besprechungsleiterin ist für die konsequente Einhaltung des Zeitplans verantwortlich.
Gesprächsatmosphäre schaffen
Um eine offene Atmosphäre herzustellen, sollte die Besprechung im Wartezimmer (Kreisbestuhlung) stattfinden. Ebenso sollten einige Getränke bereitstehen. Auf keinen Fall ist es empfehlenswert, die Praxisbesprechung mit der Mittagspause zu verbinden oder am Ende eines Arbeitstages durchzuführen, da dann die Konzentration deutlich eingeschränkt ist.
Störungsfreiheit
Die Besprechung sollte nicht durch Telefonate (Praxis- und Mobiltelefon) gestört werden, ebenso ist zu vermeiden, dass einzelne Teilnehmer die Besprechung zur Erledigung von Aufgaben zeitweise verlassen.
Gesprächsführung
- Auch unangenehme Punkte sollten immer freundlich und offen eingeleitet werden, denn Veränderung können nur mit, nicht gegen die Mitarbeiterinnen umgesetzt werden.
- Es muss unbedingt darauf geachtet werden, alle Mitarbeiterinnen aktiv in die Runde einzubeziehen, notfalls wird jede Einzelne freundlich dazu aufgefordert, ihre Meinung zu sagen.
- Spannungen lassen sich durch Humor und Freundlichkeit abbauen.
- Lob und Anerkennung müssen sich mit Kritik die Waage halten.
- Direkte Beschuldigungen sind zu vermeiden.
- Kritik sollte immer sachlich, nicht emotional erfolgen.
- Nach Lösungen suchen statt anzuklagen.
- Keine „Jagd“ nach dem Schuldigen, sondern nach der Ursache suchen (Motto: „Jeder Fehler ist eine Möglichkeit, noch besser zu werden.“).
- Schüchterne Mitarbeiterinnen mit ins Gespräch ziehen.
- Jeden Agenda-Punkt mit einem konkreten Ergebnis abschließen, für alle Punkte eine ToDo-Liste erstellen (wer – was – bis wann – mit welchem Ergebnis?
- Protokollierung der Ergebnisse: Der / die Besprechungsleiter / in dokumentiert alle Ergebnisse und ToDo-Punkte schriftlich in einem Protokoll, von dem jeder Teilnehmer eine Kopie erhält und das für jeden handlungsverbindlich ist. Zu Beginn der Folgebesprechung werden die ToDo-Punkte auf ihre Ausführung hin kontrolliert.
Information zur Datenbasis für dIe Beiträge der Serie „UP! Ungenutzte Potenziale im Gesundheitswesen“
Grundlage der im Beitrag vermittelten Informationen sind die validierten und repräsentativen Management-Betriebsvergleiche unseres Instituts. Dienen derartige Untersuchungen normalerweise einer Einordnung der wirtschaftlichen Situation von Arztpraxen, bietet ein Management-Betriebsvergleich die Möglichkeit, Art, Intensität und Effekte der Praxisführung den repräsentativen Gegebenheiten der zugehörigen Fachgruppe sowie dem Best Practice-Standard gegenüberzustellen, d. h. denjenigen Regelungen, Instrumenten und Verhaltensweisen, die eine reibungslos funktionierende Praxistätigkeit gewährleisten.
Dadurch werden Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen der täglichen Arbeit identifiziert. Im Mittel liefert ein Praxismanagement-Betriebsvergleich PraxisinhaberInnen 40 bislang ungenutzte Ansätze zur Optimierung der Praxisführung.
UP: Unlocking Potentials 