Worum es geht

Ablaufprobleme beeinträchtigen täglich gleichermaßen Patienten, Ärzte und Medizinische Fachangestellte. Eine Querschnittsanalyse der Resultate aus Praxismanagement-Betriebsvergleichen© ging der Frage nach, was Betriebe mit funktionierender Organisation von anderen unterscheidet.

Weiterlesen „Worin besteht das Geheimnis reibungslos funktionierender Praxisorganisation?“ →

Worum es geht

Ablaufprobleme beeinträchtigen täglich gleichermaßen Patienten, Ärzte und Medizinische Fachangestellte. Eine Querschnittsanalyse der Resultate aus Praxismanagement-Betriebsvergleichen© ging der Frage nach, was Betriebe mit funktionierender Organisation von anderen unterscheidet.

Praxisteams sehen externe Einflüsse

Ob es um die Länge der Wartezeit geht, die Schnelligkeit, einen Termin bei Fachärzten zu erhalten oder um den steigenden Arbeitsdruck von Praxisteams: kein Thema wird im Hinblick auf Arztpraxen derart intensiv diskutiert wie die Praxisorganisation. So vehement diesbezüglich die Forderungen von Patienten nach Verlässlichkeit und Kalkulierbarkeit gestellt werden, so eindeutig sind für Praxisteams die sie entschuldigenden Gründe wie zunehmende Bürokratisierung oder zu hohe Ansprüche der Patienten. Hinzu kommt der Verweis darauf, dass Organisations-Probleme in fast allen Praxen auftreten und sie damit eine Art unvermeidliches systemimmanentes Massen-Phänomen darstellen. Diese Denkhaltung führt dazu, dass der fortwährenden Patientenkritik an der Organisation keine besondere Bedeutung zugemessen wird. Die Konsequenz ist gleichzeitig aber auch, dass die praxisinterne Stressbelastung und ihre Konsequenzen wie Ärger und Konflikte bis zum Burn-out fortbestehen.

Organisations-Defizite kommen aus dem Praxis-Inneren

Eine Meta-Analyse von mehreren hundert Betriebsvergleichen, die in Arztpraxen von Allgemeinmedizinern, Praktikern und Internisten durchgeführt wurden, widmete sich der Beantwortung der Frage, was Betriebe mit funktionierender Organisation von anderen unterscheidet. Das Resultat: unzureichende Organisation beruht zum größten Teil auf falschen praxisindividuellen Steuerungskonzepten. Dabei können äußere Einflüsse wie z. B. zunehmende Dokumentationspflichten ausgeschlossen werden, da sie für alle Betriebe verbindlich sind und Praxisteams mit effizienten Abläufen diese aktiv berücksichtigen statt die Organisation unverändert zu belassen.

Praxisteams kennen ihre Abläufe nicht

Bislang hat lediglich ein Drittel der Haus- und Fachärzte schon einmal eine Organisationsanalyse durchgeführt, weniger als zehn Prozent der Mediziner eine persönliche Arbeitszeit-Verwendungsanalyse. Die Abläufe und Strukturen wurden meist bei Praxisgründung / -übernahme / -zusammenschluss etabliert und ab diesem Zeitpunkt kaum noch modifiziert. Vor allem die Abstimmung zwischen den Praxisabläufen und dem ärztlichen Zeitmanagement sind nur unzureichend. Auch die täglichen Laufwege – ein „klassischer Zeitvernichter“ – werden so gut wie gar nicht untersucht, ebenso wenig die Raumauslastung.

Theorie bestimmt die Praxis

Der mangelnde Einblick in die eigene Arbeit führt auch dazu, dass die Festlegung von Behandlungs- und Gesprächszeiten – soweit sie überhaupt konkret geplant werden – auf theoretischen Annahmen beruhen, die aber die Wirklichkeit nicht abbilden. Praxen arbeiten dadurch mit einem anderen Takt als der Patientenzufluss es erfordert.

Patientenorientierung als Organisations-Killer

Existieren Organisations-Regeln, weichen Medizinische Fachangestellte und Ärzte jedoch immer wieder hiervon ab, um Patienten nicht zu verärgern oder ihnen aktiv patientenorientiert zu begegnen. Das führt zu situativen Überlastungen der Organisation, die sich danach wellenförmig auf alle nachgelagerten Termine auswirken.

Mangelnde Disziplin

Ärzte, die erst lange nach Sprechzeiten-Beginn in die Praxis kommen, vergessene interne Benachrichtigungen, Termin-Mehrfachbuchungen durch Unkonzentriertheit: aus vielen kleinen Negativ-Mosaiksteinen resultiert ein unkalkulierbarer Arbeitstag.

Prioritäten-Chaos

Fehlende Arbeitsziele, eine unzureichende Koordination der Tätigkeiten und Abläufe, mangelnde Definition und Abgrenzung der Arbeitsplätze sowie eine zu geringe Kommunikation innerhalb des Praxisteams führen dazu, dass innerhalb vieler Teams jede Mitarbeiterin ihre eigenen Organisations-Routinen entwickelt hat, die aber nicht unbedingt mit denen der Kolleginnen kompatibel sind.

Inadäquate Führung

Nur die wenigsten Mediziner schöpfen ihr Delegationspotenzial aus und erledigen deshalb Aufgaben, die in das Tätigkeitsspektrum der Fachangestellten gehören. Werden Aktivitäten übertragen, erkennen Mitarbeiterinnen häufig, dass es sich nur um Scheindelegationen handelt, da die Praxisinhaber mit engmaschigen Kontrollen den Arbeitsablauf überwachen. Das führt nicht nur zu Demotivation, sondern auch zu Arbeitsüberlastung bei den Medizinern.
Untersucht man die Verbesserungsvorschläge, die das Personal im Rahmen der Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragungen zum Thema „Organisation“ anführen, wird deutlich, dass ihnen viele Optimierungsmöglichkeiten bekannt sind, aber die Praxis-Chefs sie nicht berücksichtigen (wollen). Diese Situation wird z. T. auch durch das Führungs-Klima in manchen Praxen verursacht, da zu wenig Praxisbesprechungen stattfinden und das Personal an der Praxisgestaltung nicht beteiligt ist.

Eine ernüchternde Bilanz

Insgesamt wurden im Kollektiv der untersuchten Arztpraxen durchschnittlich nur 46,8% der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt. Die aus diesem Input resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 58,3% der Anforderungen und Wünsche. Zudem zeigt die Analyse: selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen.

Einfach optimieren. Auch die Praxisorganisation.

Der Praxismanagement-Betriebsvergleich© für Haus- und Fachärzte mit Best Practice- und Fachgruppen-Benchmarking ermittelt ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters durchschnittlich knapp 40 Verbesserungsmöglichkeiten für die Praxisarbeit.