Angewandte Betriebswirtschaftslehre im Gesundheitswesen – Mastering the medical mindshift
Ein Großteil der Haus- und Fachärzte und ihre Medizinischen Fachangestellten beklagen den täglichen Arbeitsdruck sowie Stress und Demotivation, die hieraus resultieren. Doch im Durchschnitt dauert es drei Jahre, bis konkrete Aktivitäten begonnen werden, dem „Leiden“ ein Ende zu bereiten. Dabei würde eine halbe Stunde ärztlicher Arbeitszeit ausreichen.
Data, facts and instruments on the German health system
This question is relevant to every practice owner: what makes my team tick? The easiest way to answer the question is with the Practice Management Comparison’s Team Member Typology.
Weiterlesen „Visualizing practice management: what makes my team tick?“
Haus- und Fachärzte verordnen oft DiGA, von denen sie nicht wissen, wie die Patienten mit diesen zurechtkommen und wie sie sie akzeptieren.
Weiterlesen „DiGA: Verordner kümmern sich zu wenig um die Patientenzufriedenheit“
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Probably no phrase is used more frequently in the day-to-day work of the pharmaceutical industry than this one. It serves as a proof of performance and at the same time as a differentiation from other departments in the company, to give one’s own status a unique character. The reason: as before, the sales force struggles to be seen on „eye level“ by and with other departments. But unfortunately, the statement doesn’t hold true.
Weiterlesen „Toxic mindsets in pharmaceutical sales: „We know our customers!““
Nur knapp 10% der Personen mit Führungsaufgaben, über alle Branchen hinweg betrachtet, geben ihrem Personal professionell Feedback zu ihrer Leistung. Gleichzeitig wünschen sich die meisten Mitarbeiter aber genau diese Spiegelung ihrer Arbeit. Die Gründe für das Ausbleiben der Rückkoppelung sind vielfältig.
Weiterlesen „Feedback (2): Warum es so selten eingesetzt wird“
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The functionality of the practice organization significantly determines the possibilities of individual patient care, the economic success of the practice and the working conditions of the entire practice team. The results of the IFABS Business Comparison Tracker© for general practice, specialist and dental practice management show that organizational deficits exist in medical practices on a broad level.
Weiterlesen „Mastering the medical mindshift: the problem child of organizational quality“
DiGA-Verordnungen sind keine Selbstläufer. Haus- und Fachärzte müssen sich bei der Verschreibung an einer Reihe von Best Practices orientieren, um die rezeptierten DiGA in eine therapeutisch wirksame Anwendung zu bringen.
Weiterlesen „Best Practices für die DiGA-Verordnung: Definition von Meilensteinen“
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Business intelligence (BI) in a medical practice is an approach to collecting, analyzing and monitoring data to make informed decisions for practice management and patient care. The goal is to gain a better understanding of practice operations and performance to improve the bottom line and optimise patient service. Five indicators GPs and specialists use in particular.
Nur etwa 10% der Führungskräfte geben ihrem Personal professionell Feedback zu ihrer Leistung. Gleichzeitig erwarten jedoch die meisten Mitarbeiter eine derartige Rückkoppelung.
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Practice management business comparisons and work analyses show that „leadership-active“ practice owners save an average of twenty days per year in managing their staff compared to their „leadership-passive“ colleagues.
Weiterlesen „Toxic Mindsets in Ambulatory Medicine: „Leadership is time consuming.““
UP: Unlocking Potentials 