Angewandte Betriebswirtschaftslehre im Gesundheitswesen – Mastering the medical mindshift
Ein Großteil der Haus- und Fachärzte und ihre Medizinischen Fachangestellten beklagen den täglichen Arbeitsdruck sowie Stress und Demotivation, die hieraus resultieren. Doch im Durchschnitt dauert es drei Jahre, bis konkrete Aktivitäten begonnen werden, dem „Leiden“ ein Ende zu bereiten. Dabei würde eine halbe Stunde ärztlicher Arbeitszeit ausreichen.
Die meisten Ärzte beurteilen ihr Praxismanagement und seine Resultate anhand persönlicher Einschätzungen, doch die isolierte Bewertung sagt nichts darüber aus, ob diese auch realistisch sind.
Weiterlesen „Ambulante Medizin: Ohne Benchmarking keine Praxismanagement-Qualität“
„Oh nein, da ist Herr S. Das ist ein wirklich schwieriger Mensch.“ Diese und ähnliche Gedanken gehen vielen Medizinischen Fachangestellten im Arbeitsalltag immer wieder durch den Kopf. Die Etikettierung wird dann vergeben, wenn sich Praxisbesucher nicht an Regeln halten, Grenzen überschreiten oder Abläufe sprengen, wenn sie nerven und provozieren, aggressiv und unsympathisch sind oder sich beschweren. Aber selten stimmt sie.
Weiterlesen „Toxische Mindsets in der ambulanten Medizin: “Das ist ein schwieriger Patient.”“
Nur etwa 10% (!!!) der Ärzte und Zahnärzte geben ihrem Personal professionell Feedback zu ihrer Leistung. Gleichzeitig wünschen sich aber die meisten Mitarbeiter genau diese Spiegelung ihrer Arbeit.
Weiterlesen „Toxische Mindsets in der ambulanten Medizin: Wenn ich nichts sage, ist alles ok!““
Für Haus- und Fachärzte ist nicht nur der Einblick wichtig, wie zufrieden die Patienten mit den einzelnen Leistungsmerkmalen ihrer Tätigkeit sind, sondern auch, wie sich die Zufriedenheit während des Leistungs-Prozesses an den einzelnen Orten der Leistungserbringung („Touchpoints“) darstellt. Ein Fallbeispiel.
Eine zentrale Voraussetzung für eine reibungslose Praxismanagement-Funktionalität in Praxen mit mehreren Ärzten besteht darin, dass das Mediziner-Team in seinem Führungs- und Management-Verhalten weitgehend harmoniert und „an einem Strang“ zieht. Störungen der Harmonie wirken sich direkt negativ auf Teamwork und Arbeitsleistung des Personals aus.
Diese Frage ist für jeden Praxisinhaber relevant: wie tickt mein Team? Am einfachsten lässt sich die Frage mit der Teammitglieder-Typologie des Praxismanagement-Betriebsvergleichs beantworten.
Weiterlesen „Visualisierung des Praxismanagements: Wie tickt mein Team?“
Wahrscheinlich wird kein Satz im Arbeitsalltag der pharmazeutischen Industrie häufiger verwendet als dieser. Er dient als Leistungsbeweis und gleichzeitig als Abgrenzung zu anderen Abteilungen des Unternehmens, um dem eigenen Status einen unikalen Charakter zu verleihen. Der Grund: nach wie vor hat der Außendienst damit zu kämpfen, auf „Augenhöhe“ von und mit anderen Abteilungen gesehen zu werden. Aber leider trifft die Aussage nicht zu.
Weiterlesen „Toxische Mindsets im pharmazeutischen Vertrieb: „Wir kennen unsere Kunden!““
Die Komplexität des Praxismanagements mit seinen vielfältigen Interdependenzen zwischen den einzelnen Aktionsbereichen erschwert es Praxisinhabern, Ansatzpunkte für Veränderungen zu bestimmen, unabhängig davon, ob wahrgenommene Defizite beseitigt oder die Praxis entwickelt werden soll. Das Chancen-Radar© bietet eine einfache Lösung.
Weiterlesen „Use Case Augenarzt-Praxis: Zu viel Arbeit erfordert nicht zwangsläufig mehr Personal“
Die Funktionalität der Praxisorganisation bestimmt maßgeblich die Möglichkeiten einer individuellen Patientenbetreuung, den wirtschaftlichen Praxiserfolg und die Arbeitsbedingungen des gesamten Praxisteams. Die Resultate des IFABS Betriebsvergleich-Trackers© für haus-, fach- und zahnärztliches Praxismanagement zeigen, dass in Arztpraxen aber auf breiter Ebene Organisationsdefizite existieren.
Weiterlesen „Mastering the medical mindshift: Sorgenkind Organisationsqualität“
UP: Unlocking Potentials 