Ungenutzte Erfolgs-Potenziale in Haus- und Facharztpraxen: Beim Marketing ist noch Luft nach oben

Worum es geht

Eine fast unüberschaubare Vielfalt an Fachzeitschriften, Büchern und Seminaren zeigt Haus- und Fachärzten die Wege zu einer adäquaten Darstellung und Umsetzung ihrer Dienstleistungen. Analysen belegen, dass Praxisinhaber, die konsequent auf Marketing als Praxisführungs-Konzept setzen, ein durchschnittlich 23% höheres Betriebsergebnis haben als Ärzte, die gar keine Marketingarbeit betreiben. Aber: dieser Erfolg betrifft nur etwa 20% der deutschen Praxen, obwohl mehr als 2/3 aller Ärzte von sich behaupten, auf die eine oder andere Weise marketingaktiv zu sein. Worauf beruhen diese Unterschiede und wie kann das bislang unausgeschöpfte Potential aktiviert werden? Der Best-Practice-Vergleich zeigt die Ansätze.

Das Konzept entscheidet

Die „Marketingerfolgreichen“ verstehen unter Marketing ein Arbeitskonzept, das alle Bereiche der Praxisarbeit – von der Organisation über Führung und Raumausstattung bis zur Patientenbetreuung – umfasst. In den anderen Praxen ist der Begriff „Marketing“ identisch mit einzelnen Angeboten wie Praxisbroschüren, einem Getränkeservice im Wartezimmer, Recall-Offerten oder speziellen Sprechstundenzeiten. Doch was hilft der positive Effekt einer Praxisbroschüre, wenn andere Marketingparameter, z.B. die Freundlichkeit der Mitarbeiter oder der Wartekomfort für die Patienten, ihm entgegenwirken, ja, ihn vielleicht sogar zunichtemachen? Erst wenn alle Maßnahmen wie Zahnräder ineinandergreifen, entsteht der Erfolgsfaktor des Marketings, die sog. Synergie. Sie beschreibt einen Zustand, bei dem aus der systematischen Kombination von Marketinginstrumenten durch das Zusammenwirken der Effekt jedes einzelnen Instruments höher ist als bei einer isolierten Verwendung.

Nah am Puls des Marktes und konkret in der Planung

Das Praxismarketing als markt- und patientenorientiertes Unternehmensführungs-Konzept basiert auf dem Einsatz einer Reihe von Bausteinen: ausgehend von den Informationen, die durch die Verwendung der Analyse-Werkzeuge (Markt- und Konkurrenzforschung,  Patientenzufriedenheits-Befragungen) erhoben werden, erfolgt idealerweise die Entwicklung einer Marketingphilosophie, von Zielen (qualitativ und quantitativ) und einer zugehörigen Strategie (Praxis-Positionierung und Zielgruppen). Der Weg, die Ziele zu erreichen und die Strategie umzusetzen, wird mit Hilfe eines Marketingkonzeptes beschrieben. Es beinhaltet die Vorgaben für die inhaltliche und zeitliche Umsetzung der Marketinginstrumente. Die Kontrolle dient dazu, den Zielerreichungs-Grad zu bestimmen und ggf. notwendige Korrekturen vorzunehmen.

Vor allem die Marktnähe fehlt bei der Marketingarbeit der meisten Praxen . Nur die wenigsten haben schon einmal eine professionelle Patientenzufriedenheits-Befragung durchgeführt. Sie ermöglicht, qualitative Informationen über Wünsche und Anforderungen der Kunden und vor allem zum Fremdbild der Patienten über die Leistungskomponenten von Arztpraxen detailliert zu ermitteln. Im Praxisalltag wird aber überwiegend mit Vermutungen und Schätzungen gearbeitet. Der Einsatz von Praxismarketing-Maßnahmenorientiert sich folglich nicht an dem, was notwendig und vor allem wirkungsvoll wäre, sondern an den eigenen Ansichten darüber, was am besten passen könnte. Das Problem liegt hierbei darin, dass das Eigenbild – die eigenen Ansichten – vom Fremdbild – den Patientenanforderungen – deutlich abweicht. Tendenziell überschätzen Ärzte und Mitarbeiter die Wirkung ihrer Arbeit auf die Patienten. Die Folge: Defizite werden – da sie gar nicht erkannt werden – auch nicht beseitigt, ebenso finden Wünsche oder Anregungen keine besondere Beachtung. Marketing kann dementsprechend überhaupt nicht oder nur sehr eingegrenzt erfolgreich sein.

Konkretisierung bei Planung und Umsetzung

Selbst wenn eine Marketingstrategie existiert, entwickeln nur die wenigsten Praxisinhaber einen ergänzenden Marketingplan, der den Einsatz der Instrumente und Maßnahmen für den Zeitraum eines Jahres detailliert konkretisiert. So bleiben die Formulierungen der Strategie (z.B.: „Mehr Privatpatienten gewinnen“ oder „Angebotsleistung spezialisieren“) in ihrer Konsequenz inhaltsleer, da zwar das „was“, aber nicht das „wie“ beschreiben wird.

Veränderung der Denk- und Verhaltensweisen

„Im übrigen haben wir für Marketing keine Zeit!“, „Wann sollen wir das alles denn noch machen?“ Viele Ärzte sehr Marketingarbeit als Zusatzbelastung, für die man keine Zeit hat. Doch die „Dienstleistung Arztpraxis“ ist personendominiert. Damit praktiziert jede Mitarbeiterin durch ihre täglicheArbeit aktives Marketing. Ihr Auftreten, ihre Kommunikation mit den Patienten, ihr generelles Verhalten und ihre Freundlichkeit sind Marketinginstrumente, die durch nicht-persönliche Hilfsmittel (Broschüren, Servicemittel) ergänzt werden. Dies macht deutlich, dass Praxismarketing gar keine Zusatzbelastung sein kann. Dieser Zusammenhang macht das eigentliche Erfolgsrezept der marketingaktiven Ärzte deutlich: eine Veränderung der Denk- und Verhaltensweisen des gesamten Teams. Eben hieran scheitert in allen anderen Praxen die Umsetzung, denn lieb gewonnene Verhaltensweisen müssen aufgegeben, eingefahrene Routinen verlassen werden.

Einbeziehung der Mitarbeiterinnen

In den weniger marketingerfolgreichen Praxen ist Marketing Chefsache. Der oder die Praxisinhaber „denken“ sich Marketingaktionen aus, entwickeln die zugehörigen Instrumente und übergeben sie –kurz erklärt – ihren Mitarbeiterinnen. Doch die sind sich über die Möglichkeiten und vielleicht auch den Einsatzrahmen gar nicht so genau im Klaren und können sich aus diesem Grund – was leider sehr häufig ist – mit den Dingen nicht identifizieren oder lehnen sie ab. So verwundert es nicht, dass z.B. so manche IGeL-Leistungsbroschüre gar nicht die Zielpersonen erreicht, sondern still und heimlich unter dem Empfangstresen verschwindet oder Patientenbefragungen aufgrund einer zu hohen Verweigerungsquote abgebrochen werden müssen, die eigentliche Ursache aber in der Ablehnung des Personals besteht. Die Marketingerfolgreichen gehen einen anderen Weg: sie entwickeln alle Schritte der Marketingarbeit gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen. Dieses Vorgehen steigert nicht nur die Motivation, sondern nutzt auch das Marketingpotential der Mitarbeiterinnen, die selbst Ideen in die Arbeit einbringen.

Vermeidung einer „Top-Medizin in Lumpen“

„Maximaler Erfolg zu niedrigsten Kosten“: viele Marketingaktionen in Arztpraxen folgen diesem Leitsatz. Allerdings bleibt es im Resultat bei den niedrigsten Kosten, denn einen wirklichen Erfolg können „handgestrickte“, schlecht kopierte Praxisbroschüren oder per PC-Drucker erstellte Visitenkarten kaum produzieren. Patienten, vor allem, wenn sie neu in einer Praxis sind, nutzen formale Aspekte als Qualitätsindikatoren für die medizinische Leistung. Nicht renovierte Praxisräume, abgerissene Tapeten oder verschmutzte Teppiche können hier einen fast nicht wieder gut zu machenden Schaden anrichten. Auch das beliebte Recyceln von Umschlägen durch Überkleben hilft sicherlich, den einen oder anderen Cent zu sparen, der hierdurch entstehende Gesamteindruck – Top-Medizin in Lumpen – ist jedoch für das Praxisimage vernichtend.

Fazit

Insgesamt gesehen zeigt der Benchmarking-Vergleich, dass die Praxismarketing-Arbeit in Arztpraxen – bis auf wenige Ausnahmen – immer noch in den „Kinderschuhen“ steckt. Damit besteht jedoch gleichzeitig ein erhebliches ungenutztes Leistungspotential, das es Ärzten bei Aktivierung ermöglichen würde, ihre Praxis deutlich von anderen abzugrenzen.

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©Klaus-Dieter Thill / IFABS

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Thill, Klaus-Dieter: (Titel), IFABS: BENCHMARK!, (Publikations-Datum des Beitrags)

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