DIE BLINDEN FLECKEN DER FÜHRUNG.
Zusammenfassung
Aus der hypothetischen Rückschau des Jahres 2049 zeigt sich eine bemerkenswerte Schwäche damaliger Führungspraxis: Nicht falsche Informationen waren häufig das Problem, sondern die begrenzte Wirklichkeit, die selbst zutreffende Berichte abbildeten. Organisationen erfassten ihre Ergebnisse, ohne gleichermaßen sichtbar zu machen, welcher Aufwand zu deren Erreichung erforderlich war. Gute Kennzahlen konnten deshalb mit einer schleichenden Verschlechterung organisatorischer Abläufe einhergehen. Für Führungskräfte liegt die entscheidende Unterscheidung zwischen dem Wissen, dass eine Organisation erfolgreich arbeitet, und dem Verständnis dafür, unter welchen Bedingungen dieser Erfolg zustande kommt.
Wenn gute Ergebnisse zunehmende Schwierigkeiten verdecken
Ein Bereichsleiter erhält seinen wöchentlichen Leistungsbericht. Projekte werden termingerecht abgeschlossen, die vereinbarten Ziele erreicht, nennenswerte Abweichungen sind nicht erkennbar. Die Zahlen stimmen, das Berichtswesen funktioniert zuverlässig. Es gibt keinen Anlass, an den Informationen zu zweifeln.
Was der Bericht nicht zeigt, ist der Weg zu diesen Ergebnissen.
Die Beschäftigten zweier Abteilungen müssen regelmäßig Zuständigkeiten klären, fehlende Informationen nachfordern und Missverständnisse an ihren Schnittstellen ausräumen. Jede einzelne Schwierigkeit lässt sich bewältigen, und die erforderlichen Korrekturen verzögern die Arbeit kaum. Die Termine werden weiterhin eingehalten, obwohl der dafür notwendige Aufwand allmählich steigt.
Der Bereichsleiter sieht stabile Leistungen. Die Beschäftigten erleben zunehmend schwierigere Bedingungen, um diese Leistungen aufrechtzuerhalten.
Der Widerspruch liegt nicht zwischen richtigen und falschen Informationen. Vielmehr treffen zwei unterschiedliche Sichtweisen auf dieselbe Organisation aufeinander: die erzielten Ergebnisse und die Arbeit, die zu ihrer Erreichung notwendig ist.
Wie Organisationen bestimmen, was Führungskräfte sehen
Aus der Perspektive des Jahres 2049 waren Berichtssysteme weit mehr als Instrumente zur Beobachtung organisatorischer Entwicklungen. Sie bestimmten zugleich, welche Ausschnitte der betrieblichen Wirklichkeit für die Führung überhaupt sichtbar wurden.
Jedes Berichtssystem arbeitet mit festgelegten Kategorien, Erhebungsintervallen und Schwellenwerten. Abgeschlossene Projekte, wirtschaftliche Ergebnisse oder Terminüberschreitungen lassen sich erfassen und vergleichen. Informelle Abstimmungen, wiederholte Rückfragen und zusätzliche Anstrengungen zur Überwindung organisatorischer Schwierigkeiten bleiben dagegen häufig außerhalb dieser Systematik.
Das ist folgenreich: Ein Problem wird nicht zwangsläufig dann sichtbar, wenn es entsteht, sondern häufig erst, wenn es eine Größe beeinflusst, deren Entwicklung die Organisation ausdrücklich beobachtet.
Eine Abteilung kann deshalb über längere Zeit erfolgreich erscheinen, obwohl ihre interne Zusammenarbeit zunehmend störanfällig wird. Solange die Beschäftigten den zusätzlichen Aufwand auffangen, verändern sich die üblichen Leistungskennzahlen möglicherweise überhaupt nicht.
Das Berichtssystem muss deshalb keineswegs fehlerhaft sein. Es bildet lediglich zuverlässig ab, was es erfassen soll.
Problematisch wird es erst, wenn dieser begrenzte Ausschnitt mit einem vollständigen Verständnis der organisatorischen Wirklichkeit gleichgesetzt wird.
Die Führungsentscheidung hinter dem blinden Fleck
Aus der rückblickenden Betrachtung ergibt sich noch ein weiterer Zusammenhang.
Führungskräfte sind nicht nur Empfänger betrieblicher Informationen. Sie beeinflussen vielfach selbst, welche Kennzahlen erhoben, welche Abweichungen gemeldet und welche Entwicklungen als berichtenswert eingestuft werden.
Indem Führung festlegt, welche Informationen relevant erscheinen, bestimmt sie zugleich mit, welche Vorgänge außerhalb ihrer Wahrnehmung bleiben können.
Konzentriert sich eine Geschäftsleitung beispielsweise ausschließlich auf die Einhaltung von Lieferterminen, erhält sie möglicherweise detaillierte Angaben zur Termintreue. Darüber, wie viele zusätzliche Abstimmungen, Korrekturen und persönliche Klärungen dafür inzwischen notwendig sind, erfährt sie dagegen wenig.
Die weiterhin guten Ergebnisse bestätigen dann scheinbar die bisherige Schwerpunktsetzung des Berichtswesens. Gerade diese Schwerpunktsetzung verhindert jedoch, dass die zunehmenden organisatorischen Schwierigkeiten erkennbar werden.
Daraus kann ein sich selbst verstärkender Zusammenhang entstehen: Weil die Ergebnisse stimmen, gilt das Informationssystem als ausreichend. Und weil es als ausreichend gilt, wird kaum hinterfragt, welche Entwicklungen es möglicherweise nicht erfasst.
Der blinde Fleck der Führung entsteht damit nicht allein durch fehlende Informationen. Er kann ebenso das Ergebnis eigener Vorstellungen darüber sein, was innerhalb der Organisation überhaupt als wichtige Information gelten soll.
Was gute Leistungskennzahlen tatsächlich aussagen
Für Führungspersonen folgt daraus keineswegs, den eigenen Kennzahlen zu misstrauen oder immer umfangreichere Berichte anzufordern. Mehr Daten bedeuten nicht automatisch ein besseres Verständnis der Organisation.
Entscheidend ist vielmehr, zwischen den erzielten Ergebnissen und den Voraussetzungen ihrer Entstehung zu unterscheiden.
Erreicht eine Abteilung ihre Ziele dauerhaft, lohnt sich deshalb auch die Betrachtung der Bedingungen, unter denen dies gelingt. Sind zunehmend Korrekturen erforderlich? Müssen Abläufe immer häufiger zusätzlich abgestimmt werden? Entstehen informelle Lösungen, weil die vorgesehenen Verfahren nicht mehr zuverlässig funktionieren?
Wiederkehrende Rückfragen, Schwierigkeiten bei Übergaben oder eine wachsende Abhängigkeit von einzelnen Beschäftigten können wichtige Hinweise liefern, selbst wenn die offiziellen Leistungskennzahlen unverändert positiv bleiben.
Solche Beobachtungen belegen allerdings nicht zwangsläufig organisatorische Mängel. Zusätzliche Abstimmungen gehören gerade in komplexen oder sich verändernden Arbeitsumgebungen zum normalen Betrieb. Aussagekräftig werden sie vor allem dann, wenn dieselben Schwierigkeiten regelmäßig auftreten, ihre Bewältigung immer mehr Aufwand erfordert oder die etablierten Abläufe ihre unterstützende Funktion zunehmend verlieren.
Der diagnostische Nutzen liegt somit im Vergleich zweier Entwicklungen, die das herkömmliche Berichtswesen häufig voneinander trennt: der Stabilität der Ergebnisse und der Stabilität jener organisatorischen Bedingungen, unter denen diese Ergebnisse entstehen.
Aus der hypothetischen Rückschau des Jahres 2049 wird darin eine grundlegende Grenze vermeintlich gut informierter Führung sichtbar. Eine Organisation konnte ihren Führungskräften verlässliche Belege für ihren Erfolg liefern und sie gleichzeitig weitgehend darüber im Unklaren lassen, wie schwierig es inzwischen geworden war, diesen Erfolg aufrechtzuerhalten.
Für Führungspersonen ergibt sich daraus eine Frage, die sich unmittelbar auf den eigenen Arbeitsalltag übertragen lässt:
Was müssen meine Mitarbeiter inzwischen alles leisten, damit unsere Kennzahlen weiterhin gut aussehen – und wie viel davon bekomme ich überhaupt mit?
R2049-Methode
Dieser Beitrag betrachtet das Verhältnis zwischen Führungsinformationen und organisatorischer Wirklichkeit aus einer hypothetischen Rückschau des Jahres 2049. Untersucht wird, wie Berichtssysteme die Wahrnehmung betrieblicher Entwicklungen prägen und in welchem Umfang Führungsentscheidungen selbst bestimmen, welche organisatorischen Bedingungen sichtbar werden. Die Perspektive dient der strukturellen Neubewertung gegenwärtiger Führungspraktiken, nicht der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen.
Suchinformation
Strukturelle Rekonstruktion von Führungsinformationen, Berichtssystemen und organisatorischen Wahrnehmungslücken. Der Beitrag untersucht, weshalb zutreffende Leistungskennzahlen zunehmenden Koordinationsaufwand, wiederkehrende Ablaufprobleme und eine nachlassende organisatorische Stabilität verdecken können. Im Mittelpunkt steht die Unterscheidung zwischen messbaren Ergebnissen und den Bedingungen, unter denen diese Ergebnisse zustande kommen.
Transparenz
Dieser Beitrag wurde im Rahmen des Konzepts „Der zweite Denkraum“ unter Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz entwickelt. KI dient dabei der Exploration von Fragestellungen, der Erweiterung von Perspektiven, der Generierung von Text und alternativer Formulierungen, der Mustererkennung sowie der intellektuellen Auseinandersetzung mit Ideen und Annahmen.
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