Strukturion of Future Thinking
Methoden, Instrumente und Techniken für eine nachhaltig erfolgreiche Arbeit im Gesundheitswesen
Zwei Drittel der Medizinischen Fachangestellten wünschen sich, wie die Ergebnisse aus Praxismanagement-Betriebsvergleichen zeigen, von ihren ärztlichen Chefs Feedback, doch nur die wenigsten Praxisinhaber sind dazu bereit.
Continue reading “Feedback vom Chef: In den meisten Fällen bleibt es für MFA ein Wunsch”
Viele Haus- und Fachärzte arbeiten seit vielen Jahren ohne größere Veränderung mit den gleichen Routinen. Doch welche Risiken und Nachteile nimmt ein niedergelassener Arzt in Kauf, wenn er kein Best Practice-Benchmarking seines Praxismanagements durchführt?
Continue reading “Praxismanagement: Wenn Verzicht zum Risiko wird”
Etwa ein Viertel der haus- und fachärztlich tätigen Betriebe arbeitet mit einer Belegschaft, in der mindestens eine Medizinische Fachangestellte ihre Arbeit in Form von „Dienst nach Vorschrift“ erledigt. Diese Situation hat gravierende Auswirkungen auf die Versorgungs- und Arbeitsqualität, doch es existieren relativ einfach umzusetzende Möglichkeiten, das Problem zu erkennen und in den Griff zu bekommen.
Niedergelassene Ärzte nutzen ihre Praxis-Software gegenwärtig eher passiv, vorwiegend für Dokumentations- und Abrechnungs-Zwecke. Doch im Rahmen der Transformation werden die Systeme zukünftig als aktive Steuerungsinstrumente im Sinne eines Patient Relationship Managements (PRM), ähnlich den CRM-Systemen (Customer Relationship Management) in der Industrie, maßgeblich über den Erfolg einer Arztpraxis entscheiden.
Eine symptomatische Therapie konzentriert sich darauf, die Erscheinung einer Erkrankung zu lindern, ohne jedoch die zugrunde liegende Ursache zu behandeln. Auf das Praxismanagement übertragen ist der Ansatz, No-Shows von Patienten mit der Ausstellung von Rechnungen für die Ausfallzeit als Abschreckung zu begegnen, ein solcher symptomatischer Therapie-Versuch.
Eines der Kennzeichen des Praxismanagement-Benchmarkings ist, dass es bereits mithilfe von nur zwei Key Performance-Indikatoren (KPI) möglich ist, die Arbeit in einem Praxisbetrieb zu charakterisieren.
Getränke und freies WLAN für die Wartezeit, die Möglichkeit von Online-Terminvereinbarungen oder Anfragen-Versand per E-Mail: zu den Veränderungen, die das Gesundheitswesen in allen Bereichen prägen, zählen auch die Anforderungen der Patienten an die Arbeit von Arztpraxen. Ob und in welchem Umfang Praxis-Teams diesen Wünschen nachkommen möchten, ist eine praxisinterne Entscheidung.
Doch es gibt auch Forderungen, die die Grenze des Erlaubten und Möglichen überschreiten. In diesen Situationen müssen Medizinische Fachangestellte direkt handeln und die Bitten im persönlichen Gespräch ablehnen. Hier hat sich das „freundliche Nein“ als Technik bewährt.
Als „Praxismanagement-Tunnelblick“ wird ein Verhalten bezeichnet, bei dem ein Haus- oder Facharzt ausschließlich auf die Praxisführung seines Betriebes fokussiert ist und wenig oder keinen Bezug zu den Gegebenheiten und Gestaltungs-Möglichkeiten herstellt, die grundsätzlich existieren. Alternative Begriffe sind “Praxismanagement-Zentriertheit” oder “Praxismanagement-Fixierung”.
Ein professionelles Praxismanagement basiert stets auf der Entwicklung einer Praxis-Strategie, die als längerfristig angelegte Leitlinie der Orientierung und Steuerung des Praxis-Geschehens dient. Im Zuge der Digitalisierung des Gesundheitswesens und speziell der Arbeit in Arztpraxen ist es notwendig, auch diesen Bereich in Form einer Digitalisierungs-Strategie in die perspektivische Praxis-Ausrichtung aufzunehmen.
Eine fortwährende Klage von MFA bezieht sich auf die geringe Bereitschaft der Praxisinhaber, Verbesserungs-Vorschläge anzunehmen und umzusetzen. Dabei sind gerade die Beobachtungen und Ideen des Personals von besonderer Bedeutung für die Effizienz und die Produktivität eines Praxisbetriebs, aber auch für die Arbeitsqualität, da sie täglich im konkreten Geschehen der Arbeit agieren. Hiervon bekommen die Ärzte jedoch nur Teilaspekte mit, da sie hauptsächlich in die direkte Patientenbetreuung involviert sind.
Continue reading “MFA: Was tun, wenn der Chef an Verbesserungs-Vorschlägen nicht interessiert ist”
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