Strukturion of Future Thinking
The nature of human action has fascinated philosophers for millennia, with one question standing out: how should we act to lead a harmonious and orderly life? Particularly in leadership and self-management, this question is crucial. Consequence, understood as the continuous pursuit of a particular path or clear goal, is fundamental to success – not just on a personal level, but also in collaboration with others.
GPs and specialists in Germany traditionally have a distanced or even hostile attitude towards business management methods and instruments. In this context, there is also talk of “metricnorance”, formed from the words “metric” and “ignorance”. The term refers to the ignorance or deliberate disregard of important metrics that provide insights into what is happening in practice. In doing so, they overlook the immense potential for analysis and organisation that they are foregoing and which could help them to drastically improve not only the quality of their patient care, but also their own working conditions. The following example describes what practice owners are foregoing with a metricnorance mindset.
Continue reading “The consequences of the metricnorance of German GPs and specialists”
âĄïž Seit Jahrzehnten warnen ĂrzteverbĂ€nde vor der schĂ€digenden Wirkung der BĂŒrokratie auf die QualitĂ€t der Patientenversorgung und die ArbeitsqualitĂ€t in Arztpraxen.
â ïž Diese monofokale Betrachtung vernachlĂ€ssigt jedoch einen entscheidenden Faktor, der wesentlich gröĂere Auswirkungen hat: die Ineffizienz des Praxismanagements.
Continue reading “PraxisfĂŒhrung, BĂŒrokratie und Komfortzonen-Verhalten”
In der öffentlichen Diskussion ĂŒber die Arbeitsbelastung von niedergelassenen Ărzten werden ausschlieĂlich externe Faktoren wie ausufernde BĂŒrokratie, ĂŒberzogene Patientenanforderungen, realitĂ€tsfremde gesetzliche Vorschriften oder die Digitalisierung als Hauptursachen angefĂŒhrt. Doch bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die wahre Ursache oft tiefer liegt: im Inneren der Praxen selbst. Die meisten Ărzte sind zwar herausragende medizinische Fachleute, jedoch nicht ausreichend in den Prinzipien des Managements geschult. Die hierdurch entstehende Praxismanagement-Insuffizienz fĂŒhrt nicht nur zu internen Problemen, sondern potenziert auch die negativen Auswirkungen externer EinflĂŒsse.
In der ambulanten Medizin stellt ein effizientes Praxismanagement den SchlĂŒssel zu einer qualitativ hochwertigen Patientenversorgung dar. Es ermöglicht nicht nur eine optimierte Patientenbetreuung, sondern auch die effektive Nutzung von Zeit, Geld und anderen Ressourcen. Praxismanagement-Betriebsvergleiche offenbaren jedoch eine besorgniserregende Situation in Haus- und Facharzt-Praxen: Die erhebliche Verschwendung von Ressourcen, deren Ursache hauptsĂ€chlich zwei wesentliche Fehlerquellen sind: die mangelhafte Umsetzung des Best Practice Standards (Partial Standard Implementation) und darauf aufbauende Fehlregulierungen (Adverse Regulations) des Praxisbetriebs.
Niedergelassene Ărzte sehen sich heute mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert: von gesetzlichen Ănderungen ĂŒber neue Patientenerwartungen bis hin zur Integration digitaler Technologien. In diesem Handlungsrahmen reicht es nicht mehr aus, die QualitĂ€t des Praxismanagements allein auf Basis subjektiver oder symptombezogener Beobachtungen zu bewerten. Stattdessen wird die Nutzung von objektiven Kennziffern unerlĂ€sslich.
Continue reading “Wie KPI und Benchmarking niedergelassenen Ărzten den Weg weisen”
đ± In deutschen Arztpraxen werden, ĂŒber alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. âgröĂen betrachtet, durchschnittlich nur 53 % des Best Practice-Standards des Praxismanagements umgesetzt.
In der modernen Arbeitswelt, wo FlexibilitÀt und Selbstorganisation hoch im Kurs stehen, entsteht hÀufig ein paradoxes PhÀnomen, die Malprogression: Individuen und Teams schaffen sich unbewusst Arbeitsbedingungen, die mehr Belastung als Entlastung mit sich bringen.
Continue reading “Malprogression: Die verborgene Dynamik selbst geschaffener Arbeitsleiden”
In vielen Arztpraxen stoĂen sowohl innovative als auch praktische VorschlĂ€ge und Ideen von Medizinischen Fachangestellten (MFA) auf Widerstand bei ihren Praxis-Chefs, eine Haltung, die als Ideen-DismissivitĂ€t bezeichnet wird. Diese ablehnende Haltung gegenĂŒber neuen Konzepten mindert die Motivation der Mitarbeiterinnen und behindert die Entwicklung der Praxen. In diesem Beitrag werden praktische Strategien vorgestellt, mit denen MFA die DismissivitĂ€t ihrer Praxis-Chefs konstruktiv angehen und ein offeneres, innovationsfreundlicheres Arbeitsumfeld fördern können.
Die LeistungsfĂ€higkeit von Arztnetzen fĂŒr eine optimierte Patienten-Versorgung wird neben der medizinischen maĂgeblich auch durch die Praxismanagement-QualitĂ€t der Mitglieder bestimmt. In diesem Bereich bestehen jedoch noch deutliche Leistungs-Reserven.
Das White Paper âPraxis- und Patientenzufriedenheits-Management in Arztnetzenâ beschĂ€ftigt sich hiermit ausfĂŒhrlich.
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