Strukturion of Future Thinking
Niedergelassene Haus- und Fachärzte stehen zunehmend unter Druck. Sie klagen über Arbeitsüberlastung, Motivationsverlust und Burnout. Häufig werden äußere Faktoren wie Bürokratisierung, Digitalisierung, gesundheitspolitische Regelungen und steigende Patientenanforderungen als Ursache benannt. Doch eine genaue Analyse zeigt, dass die Gründe für diese Missstände tiefer und oft innerhalb der Praxisführung selbst verankert sind.
Ein Rethinking-Impuls von Klaus-Dieter Thill.
Der Begriff „Soft Skills Dereliction“ bezeichnet den spezifischen Zustand oder Prozess, bei dem Individuen, insbesondere Fachkräfte oder Führungspersonen, die Entwicklung, Förderung und Anwendung von Soft Skills bewusst oder unbewusst vernachlässigen. Besonders in Berufen, in denen zwischenmenschliche Interaktionen und Teamarbeit zentral sind, führt dieses Phänomen zu signifikanten Herausforderungen.
Technologischer Fortschritt, gesetzliche Neuerungen, sich wandelnde Patientenbedürfnisse und ein immer intensiverer Wettbewerb stellen Haus- und Fachärzte vor immense Herausforderungen. Für Praxisinhaber bedeutet das, dass sie nicht nur herausragende medizinische Leistungen erbringen, sondern gleichzeitig ihre Praxis als wirtschaftliche und organisatorische Einheit strategisch steuern müssen. Strategisches Denken ist hierbei keine bloße Zusatzkompetenz, sondern die Grundlage für langfristigen Erfolg – und zugleich eine essenzielle Fähigkeit, um in einem dynamischen Umfeld resilient und nachhaltig agieren zu können.
Das Praxismanagement-Benchmarking ist ein Rethinking-Instrument, das systematisch die Strukturen und Prozesse einer Arztpraxis hinterfragt, auf Effizienz und Zukunftsfähigkeit überprüft und Verbesserungsvorschläge identifiziert.
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Ein Rethinking-Impuls von Klaus-Dieter Thill
Die Vorstellung, dass die Digitalisierung die Effektivität und Effizienz in der ambulanten Medizin automatisch steigert, ist verlockend und wird häufig als unumgänglicher Schritt in die Zukunft angepriesen. Während die Digitalisierung unbestreitbar Potenzial für Verbesserungen bietet, gibt es jedoch zwei wesentliche Faktoren, die in der Diskussion oft vernachlässigt werden. Die digitale Transformation kann nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn die bestehenden Prozesse und Strukturen in Arztpraxen auf soliden Grundlagen ruhen. Doch gerade hier zeigt sich, dass der Weg zur digitalen Zukunft durch gravierende Fehljustierungen blockiert ist – und die Bereitschaft, die Dinge neu zu denken, fehlt oft. Dieser Beitrag beleuchtet die Notwendigkeit eines strukturellen und mentalen „Rethinkings“ in der ambulanten Medizin, um das wahre Potenzial der Digitalisierung zu realisieren.
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Medizinische Fachgesellschaften leisten einen unschätzbaren Beitrag zur Weiterbildung ihrer Mitglieder. Kongresse, Seminare und Workshops versorgen niedergelassene Ärzte kontinuierlich mit den neuesten medizinischen Erkenntnissen, Technologien und Behandlungsmethoden. Dieser Fokus auf das medizinische Wissen ist essenziell, doch er deckt nur einen Teil dessen ab, was eine erfolgreiche Praxisführung in der heutigen Zeit erfordert. Eine oft übersehene, aber dringend notwendige Komponente der ärztlichen Weiterbildung ist die strategische Praxisführung.
Wartezeit – ein Begriff, der für viele Patienten einen untrennbaren Teil des Arztbesuchs darstellt und gleichzeitig zu den größten Frustrationen gehört. Für den Arzt hingegen ist die Wartezeit oft Ausdruck eines komplexen Praxismanagement-Problems. Sie scheint unvermeidlich, wird aber selten in ihrer ganzen Tiefe und Konsequenz betrachtet. In einer zunehmend digitalen, auf Effizienz bedachten und kundenorientierten Gesellschaft ist jedoch gerade die Wartezeit ein Aspekt, der einer grundsätzlichen Neubewertung bedarf. Diese Neubewertung, ein Rethinking, ist kein bloßer Luxus oder theoretisches Konzept, sondern eine zwingende Notwendigkeit, um als niedergelassener Arzt in einem sich rasch verändernden Gesundheitssystem erfolgreich zu bestehen.
Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen: zwei Drittel der Praxisteams arbeiten, mit kleinen Veränderungen, noch heute mit denselben Strukturen und Abläufen, die seit der Gründung, Übernahme oder dem Beginn einer Kooperation die vor Jahren festgelegt wurden. Diese Tatsache erinnert an die Thanatopraxie, die Konservierung von Körpern nach dem Tod – eine Metapher für das Festhalten an veralteten Managementstrukturen. Während in der Thanatopraxie der äußere Zustand eines Körpers aufrechterhalten wird, schwindet im Inneren das Leben. Übertragen auf die Organisation einer Arztpraxis: Die Fassade bleibt stabil, doch innerlich stagnieren Abläufe, Ideen und die Entwicklung der Praxis.
Die Kenntnis und Nutzung von Leistungskennzahlen, auch Key Performance Indikatoren (KPI) genannt, ist für ein effizientes und nachhaltig flexibles Praxismanagement von zentraler Bedeutung. Doch viele niedergelassene Ärzte verzichten darauf, sich mit diesen Kennzahlen auseinanderzusetzen und verpassen dadurch gleichzeitig zahlreiche inspirierende und aktivierende Effekte.
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ℹ️ Der Berufsverband der HNO-Ärzte meldet nach einem Bericht der Ärzte Zeitung von gestern über eine “desolate Personalsituation” in den Praxen.
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