Strukturion of Future Thinking
Der Arzt ist frustriert: schon wieder hat er einem Patienten ausfĂŒhrlich die Vorteile einer DiGA erlĂ€utert, um dann hören zu mĂŒssen, dass sein GesprĂ€chspartner eigentlich an einer derartigen Option gar nicht interessiert ist. Dieses Problem haben viele Ărzte, die Ursache ist ein Kommunikationsfehler.
Continue reading “Diesen Fehler machen die meisten DiGA-Verordner đđ± đ©”
Die DurchfĂŒhrung von Praxisanalysen wird hĂ€ufig mit Attributen wie âbelastendâ, âarbeitsintensivâ und âaufwendigâ assoziiert. Doch es geht auch einfach im Convenience-Verfahren.
Continue reading “Haus- und FachĂ€rzte: Im Convenience-Modus zum Praxismanagement-Betriebsvergleich”
Selbst engagierteste DiGA-Verordner stehen vor der Frage, wie sie die Patienten, denen sie eine Anwendung verordnet haben, zu einer tatsĂ€chlichen Nutzung veranlassen können und diesen Schritt weniger dem Zufall ĂŒberlassen mĂŒssen.
Continue reading “DiGA: Wie die Verordnung automatisch in den Anwendung ĂŒbergeht”
Dienen Betriebsvergleiche normalerweise einer Einordnung der wirtschaftlichen Situation von Arztpraxen, bietet der IFABS Praxismanagement-Betriebsvergleich© Haus- und FachĂ€rzten die völlig neue Möglichkeit, Art, IntensitĂ€t und Effekte ihrer PraxisfĂŒhrung den reprĂ€sentativen Gegebenheiten ihrer Fachgruppe sowie dem Best Practice-Standard gegenĂŒberzustellen, Wirkungs-ZusammenhĂ€nge zu prĂŒfen und bislang ungenutzte Verbesserungs-Möglichkeiten zu identifizieren.
Ganz anders als bei ihren Patienten begnĂŒgen sich Ărzte bei Praxisproblemen mit der Feststellung der Symptome, statt die Ursachen zu suchen. Das fĂŒhrt dazu, dass selbst in Betrieben, deren Inhaber von einer reibungslosen FunktionalitĂ€t der Arbeit ĂŒberzeugt sind, mithilfe eines Deep Dives in Form eines Praxismanagement-Benchmarkings im Durchschnitt vierzig nicht aktivierte Verbesserungs-Möglichkeiten identifizierbar sind.
Continue reading “Praxismanagement: Problembeseitigung im Deep dive-Verfahren”
Ein charakteristisches Merkmal der ambulanten Medizin ist die ausgeprÀgte Organisations-Insuffizienz. Doch die und ihre negativen Effekte lassen sich vergleichsweise einfach beseitigen.
Continue reading “Praxisorganisation: Kleine Fehljustierungen mit groĂen Folgen”
Probleme bei der Organisation einer Arztpraxis sind in knapp der HĂ€lfte der FĂ€lle auf Defizite bei der MitarbeiterfĂŒhrung zurĂŒckzufĂŒhren. Drei Beispiele.
Ein medizinischer Monitor misst und ĂŒberwacht verschiedene Vitalparameter wie Herzfrequenz, Blutdruck, SauerstoffsĂ€ttigung im Blut und Atemfrequenz. Diese Daten liefern Ărzten und medizinischem Personal im stationĂ€ren Bereich wichtige Informationen ĂŒber den Gesundheitszustand des Patienten, um dann geeignete MaĂnahmen zu ergreifen. Solche Monitore alarmieren auch, wenn die gemessenen Werte auĂerhalb des normalen Bereichs liegen, um auf potenzielle Probleme hinzuweisen. Ein solcher Monitor existiert im ĂŒbertragenen Sinn auch fĂŒr die PraxisfĂŒhrung.
Continue reading “Ein Blick genĂŒgt: Der Praxismanagement-Monitor”
Cry. Forgive. Learn. Move on. Let your tears water the seeds of your future happiness” (Steve Maraboli). Das Zitat bringt neben einer grundsĂ€tzlichen Lebenseinstellung auch essenzielle GrundsĂ€tze fĂŒr das Management einer Arztpraxis zum Ausdruck.
Continue reading “Haus- und FachĂ€rzte: GrundsĂ€tze fĂŒr das Praxismanagement”
Das Handeln vieler niedergelassener Ărzte ist durch fehlleitende GlaubenssĂ€tze geprĂ€gt, die verhindern, dass Defizite und Risikofaktoren, die die Arbeit behindern, beseitigt werden. Ein Beispiel ist die Einstellung zum Thema âEffizienzâ.
Continue reading “Toxische Mindsets in der ambulanten Medizin: â ïž Effizienz â ïž”
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