White Paper zum Thema „Praxis-Organisation“

Worum es geht

Praxisanalysen zeigen immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Untersucht man die Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse, ergeben sich deutliche Zuwächse.

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Organisation in Arzt- und Zahnarztpraxen: Die intrinsische Falle

Worum es geht

Unordnung, Durcheinander, Chaos: Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen, dass etwa 60% der Medizinischen und Zahnmedizinischen Fachangestellten diese Defizite bei ihrer täglichen Arbeit beklagen. Eine Vermeidung wäre einfach möglich, denn die Ursachen liegen praxisintern.

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Haus- und Fachärzte: Worst Routines gegen Best Practices austauschen

Worum es geht

Bei der persönlichen Ursachenanalyse für dauerhafte Stressbelastung sind für Haus- und Fachärzte vor allem auf äußere Einflüsse in Form von Bürokratisierung, gesundheitspolitische Regelungen oder gestiegene Patientenanforderungen für diese Situation verantwortlich. Doch ein Blick auf die Praxisorganisation zeigt, dass hier die wahre Ursache liegt.

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Arztpraxen: Ungenutzte Potenziale durch Praxismanagement-Insuffizienz

IFABS

Worum es geht

Die Klage ist nicht nur – einem alten Sprichwort zufolge – der Gruß des Kaufmanns, sondern auch der vieler Praxis-Teams. Beispielsweise zählt “Arbeitsdruck” zu den in Befragungen von Praxisinhabern und MFA bzw. ZFA am häufigsten genannter Begriffen, mit denen die Praxis-Situation gekennzeichnet wird. Ebenso ist der Wunsch nach mehr zeitlicher Dispositionsfreiheit fast schon ein „Evergreen“. Das Problem dabei ist, dass die meisten Teams über genügend Möglichkeiten verfügen, die sie beeinträchtigenden Faktoren zu beseitigen, sie werden jedoch nicht aktiv.

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100 QuickTipps von Haus- und Fachärzten(innen) zur Praxisorganisation

Worum es geht

Unabhängig davon ob es Praxisinhabern und ihren Teams darum geht, akut den Arbeitsdruck zu senken, mittelfristig die Effizienz und die Patientenzufriedenheit zu steigern oder langfristig flexibel auf Veränderungen reagieren zu können und den Praxiserfolg zum sichern, stets ist die Praxisorganisation eine zentrale Stellgröße, diese Ziele auch umzusetzen. Hinzu kommt, dass der Grad ihrer Funktionalität für Patienten ein wichtiger Parameter zur Bewertung der Leistungsqualität von Arztpraxen geworden ist.

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Selbstbehindernde Glaubenssätze: “Ehe das erklärt ist, habe ich es selbst gemacht!“

Worum es geht

Glaubenssätze oder Dogmen sind feststehende verallgemeinernde Meinungen, die als uneingeschränkt richtig angesehen und deshalb auch nicht überprüft werden. Sie helfen bei der Orientierung, führen aber in die Irre, wenn sie mit der Realität nicht übereinstimmen, verstellen die Sicht auf ungenutzte Chancen und erschweren die Arbeit, da Fehljustierungen gar nicht erkannt werden können. Einer dieser die Teams in Haus-, Fach- und Zahnarztpraxen fehlleitenden Glaubenssätze lautet: „Ehe das erklärt ist, habe ich es selbst gemacht!“

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Organisation in Haus- und Facharzt-Praxen: Von Kollegen-Erfahrungen profitieren

Worum es geht

Ob Arbeitsfreude und -Versorgungsqualität, Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit oder Praxiserfolg: alle genannten Parameter hängen von der Funktionalität der Praxisorganisation ab. Doch hier besteht in vielen Praxisbetrieben ein Problem.

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„Gute“ und „schlechte“ Praxisorganisation: Was macht den Unterschied?

IFABS

Worum es geht

Ablaufprobleme beeinträchtigen täglich gleichermaßen Patienten, Ärzte und Medizinische Fachangestellte. Eine Querschnittsanalyse der Resultate aus Praxismanagement-Betriebsvergleichen© ging der Frage nach, was Betriebe mit funktionierender Organisation von anderen unterscheidet.

Praxisteams sehen externe Einflüsse

Ob es um die Länge der Wartezeit geht, die Schnelligkeit, einen Termin bei Fachärzten zu erhalten oder um den steigenden Arbeitsdruck von Praxisteams: kein Thema wird im Hinblick auf Arztpraxen derart intensiv diskutiert wie die Praxisorganisation. So vehement diesbezüglich die Forderungen von Patienten nach Verlässlichkeit und Kalkulierbarkeit gestellt werden, so eindeutig sind für Praxisteams die sie entschuldigenden Gründe wie zunehmende Bürokratisierung oder zu hohe Ansprüche der Patienten. Hinzu kommt der Verweis darauf, dass Organisations-Probleme in fast allen Praxen auftreten und sie damit eine Art unvermeidliches systemimmanentes Massen-Phänomen darstellen. Diese Denkhaltung führt dazu, dass der fortwährenden Patientenkritik an der Organisation keine besondere Bedeutung zugemessen wird. Die Konsequenz ist gleichzeitig aber auch, dass die praxisinterne Stressbelastung und ihre Konsequenzen wie Ärger und Konflikte bis zum Burn-out fortbestehen.

Organisations-Defizite kommen aus dem Praxis-Inneren

Eine Meta-Analyse von mehreren hundert Betriebsvergleichen, die in Arztpraxen von Allgemeinmedizinern, Praktikern und Internisten durchgeführt wurden, widmete sich der Beantwortung der Frage, was Betriebe mit funktionierender Organisation von anderen unterscheidet. Das Resultat: unzureichende Organisation beruht zum größten Teil auf falschen praxisindividuellen Steuerungskonzepten. Dabei können äußere Einflüsse wie z. B. zunehmende Dokumentationspflichten ausgeschlossen werden, da sie für alle Betriebe verbindlich sind und Praxisteams mit effizienten Abläufen diese aktiv berücksichtigen statt die Organisation unverändert zu belassen.

Praxisteams kennen ihre Abläufe nicht

Bislang hat lediglich ein Drittel der Haus- und Fachärzte schon einmal eine Organisationsanalyse durchgeführt, weniger als zehn Prozent der Mediziner eine persönliche Arbeitszeit-Verwendungsanalyse. Die Abläufe und Strukturen wurden meist bei Praxisgründung / -übernahme / -zusammenschluss etabliert und ab diesem Zeitpunkt kaum noch modifiziert. Vor allem die Abstimmung zwischen den Praxisabläufen und dem ärztlichen Zeitmanagement sind nur unzureichend. Auch die täglichen Laufwege – ein „klassischer Zeitvernichter“ – werden so gut wie gar nicht untersucht, ebenso wenig die Raumauslastung.

Theorie bestimmt die Praxis

Der mangelnde Einblick in die eigene Arbeit führt auch dazu, dass die Festlegung von Behandlungs- und Gesprächszeiten – soweit sie überhaupt konkret geplant werden – auf theoretischen Annahmen beruhen, die aber die Wirklichkeit nicht abbilden. Praxen arbeiten dadurch mit einem anderen Takt als der Patientenzufluss es erfordert.

Patientenorientierung als Organisations-Killer

Existieren Organisations-Regeln, weichen Medizinische Fachangestellte und Ärzte jedoch immer wieder hiervon ab, um Patienten nicht zu verärgern oder ihnen aktiv patientenorientiert zu begegnen. Das führt zu situativen Überlastungen der Organisation, die sich danach wellenförmig auf alle nachgelagerten Termine auswirken.

Mangelnde Disziplin

Ärzte, die erst lange nach Sprechzeiten-Beginn in die Praxis kommen, vergessene interne Benachrichtigungen, Termin-Mehrfachbuchungen durch Unkonzentriertheit: aus vielen kleinen Negativ-Mosaiksteinen resultiert ein unkalkulierbarer Arbeitstag.

Prioritäten-Chaos

Fehlende Arbeitsziele, eine unzureichende Koordination der Tätigkeiten und Abläufe, mangelnde Definition und Abgrenzung der Arbeitsplätze sowie eine zu geringe Kommunikation innerhalb des Praxisteams führen dazu, dass innerhalb vieler Teams jede Mitarbeiterin ihre eigenen Organisations-Routinen entwickelt hat, die aber nicht unbedingt mit denen der Kolleginnen kompatibel sind.

Inadäquate Führung

Nur die wenigsten Mediziner schöpfen ihr Delegationspotenzial aus und erledigen deshalb Aufgaben, die in das Tätigkeitsspektrum der Fachangestellten gehören. Werden Aktivitäten übertragen, erkennen Mitarbeiterinnen häufig, dass es sich nur um Scheindelegationen handelt, da die Praxisinhaber mit engmaschigen Kontrollen den Arbeitsablauf überwachen. Das führt nicht nur zu Demotivation, sondern auch zu Arbeitsüberlastung bei den Medizinern.
Untersucht man die Verbesserungsvorschläge, die das Personal im Rahmen der Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragungen zum Thema „Organisation“ anführen, wird deutlich, dass ihnen viele Optimierungsmöglichkeiten bekannt sind, aber die Praxis-Chefs sie nicht berücksichtigen (wollen). Diese Situation wird z. T. auch durch das Führungs-Klima in manchen Praxen verursacht, da zu wenig Praxisbesprechungen stattfinden und das Personal an der Praxisgestaltung nicht beteiligt ist.

Eine ernüchternde Bilanz

Insgesamt wurden im Kollektiv der untersuchten Arztpraxen durchschnittlich nur 46,8% der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt. Die aus diesem Input resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 58,3% der Anforderungen und Wünsche. Zudem zeigt die Analyse: selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen.

Einfach optimieren. Auch die Praxisorganisation.

Der Praxismanagement-Betriebsvergleich© für Haus- und Fachärzte mit Best Practice- und Fachgruppen-Benchmarking ermittelt ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters durchschnittlich knapp 40 Verbesserungsmöglichkeiten für die Praxisarbeit.

Praxisführung: Falsches Selbstmanagement verursacht mehr Zeitprobleme als die Bürokratisierung

IFABS Zeitmanagement

Worum es geht

In regelmäßigen Abständen weisen Ärzte-Organisationen auf die fatalen Effekte der Bürokratisierung für die Arbeit von Haus- und Fachärzten hin. Doch die Management-Defizite, die die Tätigkeit in vielen Praxisbetrieben negativ prägen, z. B. im Rahmen des ärztlichen Zeitmanagements, werden kaum erwähnt. Weiterlesen „Praxisführung: Falsches Selbstmanagement verursacht mehr Zeitprobleme als die Bürokratisierung“