Die Digitalisierung eines Ablaufs bedeutet noch keine organisatorische Verbesserung.
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Thema: Digitalisierung bestehender Praxisabläufe und mögliche Übernahme organisatorischer Schwächen
Praxisfrage: Verbessert die Digitalisierung einen Praxisprozess automatisch – oder kann sie bestehende organisatorische Defizite lediglich technisch fortschreiben?
Relevante Begriffe: Digitalisierung Arztpraxis, Praxisorganisation, Prozessorganisation, Organisationsrisiko, Organisations-Referenzvergleich, ORV, Best Practice
Kernaussage: Digitalisierung verändert zunächst die technische Ausführung eines Praxisablaufs. Ist dessen organisatorische Grundlage ungeeignet, unnötig komplex oder stark kompensationsabhängig, können diese Schwächen auch digital fortbestehen. Der Organisations-Referenzvergleich kann vor einer technologischen Veränderung Hinweise darauf geben, welche organisatorischen Bereiche zunächst näher eingeordnet werden sollten.
Digitalisierung beginnt häufig mit dem vorhandenen Prozess
Wenn ein Praxisablauf digitalisiert werden soll, liegt es nahe, zunächst seine bestehende Form abzubilden. Terminarten werden in ein Online-Buchungssystem übertragen, bisherige Rückrufregelungen in eine digitale Bearbeitungslogik übernommen oder vorhandene Informationswege in neue Software überführt. Dieses Vorgehen ist pragmatisch: Der Ablauf ist bekannt, das Team beherrscht ihn und die technische Umsetzung kann daran anknüpfen.
Dabei bleibt jedoch eine vorgelagerte Frage leicht unbeachtet: Ist der bestehende Prozess in seiner heutigen Form überhaupt zweckmäßig organisiert?
Dass ein Ablauf seit Jahren funktioniert, beantwortet diese Frage nicht vollständig. Manche Regelungen wurden unter früheren Bedingungen entwickelt, andere im Lauf der Zeit ergänzt. Zusätzliche Arbeitsschritte, Sonderfälle oder Abstimmungen können sich etabliert haben, ohne dass ihr organisatorischer Nutzen später noch einmal grundsätzlich überprüft wurde.
Die Digitalisierung übernimmt dann nicht nur den Prozess. Sie kann auch seine Entstehungsgeschichte übernehmen.
Ein vertrauter Ablauf ist nicht automatisch ein geeigneter digitaler Ablauf
Ein Beispiel ist die Terminorganisation. Wenn Terminarten historisch gewachsen sind, Zeitbedarfe nicht mehr dem tatsächlichen Versorgungsaufwand entsprechen oder bestimmte Fälle regelmäßig manuell korrigiert werden müssen, verändert ein Online-Terminportal diese Grundstruktur zunächst nicht. Die bestehende Logik wird lediglich über einen zusätzlichen Zugang verfügbar.
Ähnlich kann es bei der digitalen Bearbeitung von Patientenanliegen sein. Eine elektronische Weiterleitung beschleunigt den Informationsweg. Wenn jedoch nicht eindeutig geregelt ist, wer einen Vorgang übernimmt, wann eine Rückfrage erforderlich wird oder woran sein Abschluss erkennbar ist, bleibt die organisatorische Unklarheit bestehen.
Auch unnötige Arbeitsschritte verschwinden nicht allein dadurch, dass sie automatisiert werden. Ein zusätzlicher Prozessschritt kann technisch schneller ausgeführt werden und trotzdem organisatorisch entbehrlich bleiben.
Digitalisierung verändert zunächst die Ausführung eines Prozesses. Ob sie auch seine organisatorische Qualität verbessert, ist eine andere Frage.
Für Praxisleitung und Mitarbeitende ist diese Unterscheidung unmittelbar relevant. Ein digitalisiertes Verfahren kann zwar einzelne Tätigkeiten beschleunigen, zugleich aber weiterhin Rückfragen, Korrekturen oder zusätzliche Abstimmungen erzeugen. Die technische Entlastung an einer Stelle kann dann durch organisatorischen Aufwand an anderer Stelle teilweise wieder aufgezehrt werden.
Technische Effizienz kann organisatorische Schwächen verdecken
Gerade eine technisch gut funktionierende Lösung kann dazu führen, dass die darunterliegende Organisation weniger hinterfragt wird. Ein Vorgang läuft schneller, Informationen werden automatisch übertragen oder Patienten können selbstständig auf ein System zugreifen. Die sichtbare Verbesserung ist real.
Sie sagt jedoch nicht zwangsläufig etwas darüber aus, ob der gesamte Ablauf zweckmäßig gestaltet ist.
Ein Prozess kann beispielsweise schneller geworden sein, obwohl weiterhin mehrere Stellen dieselben Informationen benötigen. Ein automatisierter Übergabeschritt kann zuverlässig funktionieren, obwohl die Zuständigkeit nach der Übergabe nicht eindeutig geregelt ist. Ein Terminportal kann die Anmeldung entlasten, während ungeeignete Terminstrukturen weiterhin zu Verschiebungen und manuellen Korrekturen führen.
Damit entsteht ein Organisationsrisiko, das nicht aus einem technischen Fehler resultiert. Es liegt vielmehr darin, dass eine bestehende organisatorische Schwäche durch die technische Verbesserung weniger sichtbar wird oder dauerhaft in den neuen Ablauf übernommen wird.
Vor der Digitalisierung steht die Frage nach der organisatorischen Ausgangslage
Für eine Praxis bedeutet das nicht, dass jeder Prozess vor einer Digitalisierung grundsätzlich neu entwickelt werden müsste. Viele Abläufe sind sinnvoll aufgebaut und können durch digitale Unterstützung deutlich effizienter werden. Entscheidend ist vielmehr, zwischen einem bewährten und einem lediglich vertrauten Ablauf unterscheiden zu können.
Diese Unterscheidung lässt sich aus der täglichen Innenperspektive nur begrenzt treffen. Ärzte und MFA kennen die eigenen Abläufe sehr genau. Gerade deshalb werden zusätzliche Abstimmungen, wiederkehrende Korrekturen oder personelle Abhängigkeiten mit der Zeit häufig als normaler Bestandteil des Praxisalltags erlebt.
Hier kann der Organisations-Referenzvergleich (ORV) eine zusätzliche Perspektive schaffen. Er zeigt, wie die Praxisorganisation im Verhältnis zu einem Best-Practice-Referenzrahmen und zum durchschnittlichen organisatorischen Umsetzungsgrad der eigenen Fachgruppe eingeordnet werden kann.
Der Best-Practice-Referenzstatus entspricht dabei 100 Prozent und dient als organisatorischer Orientierungsrahmen. Die Fachgruppenreferenz zeigt, wie die jeweilige Fachgruppe durchschnittlich im Verhältnis zu diesem Referenzstatus aufgestellt ist. Beide Werte sind keine verbindlichen Sollvorgaben. Sie schaffen vielmehr einen äußeren Bezugspunkt für die Einordnung der eigenen Organisation.
Dadurch kann vor einer Digitalisierung erkennbar werden, in welchen Bereichen organisatorische Voraussetzungen bereits weitgehend umgesetzt sind und wo größere Abstände bestehen. Der ORV entscheidet nicht, welcher Prozess verändert oder welche Software eingesetzt werden sollte. Er erweitert jedoch die Informationsgrundlage für diese Entscheidung.
Nicht alles, was digitalisiert werden kann, sollte unverändert digitalisiert werden
Die zentrale Frage vor einem Digitalisierungsprojekt lautet deshalb nicht nur, ob ein Prozess technisch abgebildet werden kann. Ebenso relevant ist, ob er in seiner bestehenden Form überhaupt fortgeführt werden sollte.
Eine einfache gedankliche Prüfung bringt diesen Unterschied auf den Punkt:
Würde die Praxis diesen Ablauf heute noch genauso gestalten, wenn sie ihn neu entwickeln könnte?
Ist die Antwort eindeutig, kann Digitalisierung auf einer bewusst gewählten organisatorischen Grundlage aufbauen. Ist sie dagegen unklar, spricht das nicht gegen die technische Lösung. Es spricht lediglich dafür, die organisatorische Ausgangssituation vor ihrer Einführung genauer einzuordnen.
Gerade darin liegt die Bedeutung des ORV im Zusammenhang mit Digitalisierung: Er macht aus einer technisch geprägten Entscheidung zunächst wieder eine organisatorische.
Meta Description
Digitalisierung verbessert Praxisabläufe nicht automatisch. Der ORV zeigt, warum organisatorische Schwächen vor technischen Veränderungen eingeordnet werden sollten.
Transparenz
Dieser Beitrag wurde im Rahmen des Konzepts „Der zweite Denkraum“ unter Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz entwickelt. KI dient dabei der Exploration von Fragestellungen, der Erweiterung von Perspektiven, der Generierung von Text und alternativer Formulierungen, der Mustererkennung sowie der intellektuellen Auseinandersetzung mit Ideen und Annahmen.
Der Beitrag wurde vom Autor inhaltlich geprüft, redaktionell bearbeitet und freigegeben. Sämtliche redaktionellen Entscheidungen, Bewertungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen liegen ausschließlich in seiner Verantwortung.
Summary
Digitale Lösungen können Abläufe in Arztpraxen beschleunigen und Mitarbeitende entlasten. Sie verbessern jedoch nicht automatisch die organisatorische Logik des zugrunde liegenden Prozesses. Ungeeignete Terminstrukturen, unnötige Arbeitsschritte, unklare Zuständigkeiten oder zusätzliche Abstimmungen können auch nach einer Digitalisierung bestehen bleiben. Problematisch wird dies insbesondere dann, wenn eine technisch reibungslose Umsetzung mit organisatorischer Verbesserung gleichgesetzt wird. Der Organisations-Referenzvergleich (ORV) ergänzt deshalb die technische Betrachtung um eine externe Einordnung der bestehenden Praxisorganisation und kann helfen, organisatorische Ausgangsbedingungen vor einer Digitalisierung sichtbar zu machen.
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