Organisationsqualität in deutschen Arztpraxen: Das macht doch jeder Friseur besser

Worum es geht

Längere und zusätzliche offene Sprechstunden sollen die Termin-Problematik des ambulanten Bereichs beseitigen. Warum das nicht funktionieren kann, aber ein anderer Weg existiert, zeigt ein Beispiel.

Ein Fall aus der Praxis

In der letzten Woche erhielt ich die Analyse-Unterlagen eines Internisten, dessen Praxis-Situation genau in die aktuelle Diskussion zu Terminvergaben und Zusatz-Sprechstunden passt: seine medizinische Versorgung war aus Patientensicht vorbildlich, organisatorisch hagelte es jedoch herbe Kritik, da die Wartezeiten in der Praxis, die Terminvergabe und die telefonische Erreichbarkeit desaströs waren. Die Gründe waren schnell ausgemacht: der Arzt erschien täglich zu spät in der Praxis, die Behandlungszeiten stimmten nicht mit den Planzeiten überein, unangemeldete Patienten wurden eingeschoben, das Telefon-Management war ebenso unzureichend geregelt wie die Aufgabenverteilung der Medizinischen Fachangestellten.

Warum längere und offene Sprechstunden keine Terminprobleme lösen

Dieser Fall ist repräsentativ für das generelle Organisations-Problem in Arztpraxen: im Grunde schnell zu beseitigende Fehljustierungen haben gravierende Folgen. So kommentierte auch eine Patientin die Zustände, dass jeder Friseur besser organisieren könne. Die Situation verdeutlich auch, warum längere Sprechstundenzeiten und zusätzliche offene Sprechstunden das Terminproblem von Arztpraxen nicht lösen werden, denn sie ändern nichts an der Praxismanagement-Insuffizienz, im Gegenteil, sie werden noch zu einer Verschärfung der Situation führen.

Fehlender wirtschaftlicher Druck lähmt die Handlungsbereitschaft

Ursache ist Nichtwissen und oftmals auch Ignoranz und Bequemlichkeit, viele Ärzte bekommen auch gar nicht mit, was vor der Tür ihres Sprechzimmers abläuft, meist in den Fällen, in denen auch die praxisinterne Kommunikation nur gering institutionalisiert ist. Vor allem ist aber fehlender wirtschaftlicher Druck für die Management-Misere verantwortlich: das Praxis-Ergebnis ist meist zufriedenstellend und die Patienten kommen ja auch wieder. Der Friseur hingegen merkt es direkt in seinem Umsatz, wenn seine Leistung organisatorisch nicht stimmt, wenn Kunden alte Zeitschriften lesen sollen, kein Getränk bekommen und vereinbarte Termine nicht eingehalten werden.

Orientierung und Aktivierung durch Benchmarking

Die Bereitschaft niedergelassener Ärzte, sich mit ihrem Management näher zu beschäftigen, steigt jedoch, wenn sie ihre Arbeit einmal in Relation zu objektiven Vergleichsmaßstäben, z. B. zu ihrer Fachgruppe und zum Best Practice-Standard sehen und erfahren, wo Fehljustierungen ihre Tätigkeit behindern und worin ihre bislang ungenutzten Leistungspotenziale bestehen. Der Vergleich bietet einen Ausweg aus der weitgehend isolierten Betrachtung und den subjektiven Annahmen, mit denen viele Praxisbetriebe geführt werden. Diese Orientierung durch Statusbestimmung lässt schon mit einem einfachen Schnelltest erledigen, gerade einmal 30 Minuten ärztlicher Arbeitszeit sind hierfür notwendig.

In Eigenregie auf Erfolgskurs

Mit den über vierzig konkreten und in Eigenregie umsetzbaren Optimierung-Vorschlägen, die sich für den Internisten und sein Praxismanagement ableiten liessen, wird es – wie die Erfahrungen aus anderen Analysen zeigen – möglich sein, den Praxisbetrieb auf einen neuen Kurs zu bringen, der nicht nur den Arbeitsdruck des Teams senkt, sondern auch die Patientenzufriedenheit nachhaltig steigert. Einzige Voraussetzung ist dabei, dass sie tatsächlich umgesetzt werden.

Der Lese-Tipp zum Thema

Praxismanagement-Insuffizienz (PMI): Die ambulante System-Krankheit Nr. 1

©Klaus-Dieter Thill / IFABS

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Thill, Klaus-Dieter: (Titel), IFABS: BENCHMARK!, (Publikations-Datum des Beitrags)

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