Looking ahead: Bessere interne Kollaboration im Pharma- und Medizintechnik-Bereich nutzt mehr als Vertriebs-Trainings

Worum es geht

Zur Erfolgssteigerung der Vertriebstätigkeit werden vor allem Trainings und Schulungen durchgeführt. Doch eine Verbesserung der unternehmensinternen Kooperation bewirkt deutlich mehr.

Die Kritik des Vertriebs

Befragt man Außendienst-Mitarbeiter nach ihrer Kritik im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ihrer Unternehmen, besteht sie vor allem in Aspekten wie

einem übermächtigen Controlling und einer aktiven Suche nach Fehlern und Verantwortlichen,
geringer Risikobereitschaft und Entscheidungsfreude, daraus resultierend auch nur wenig Rückdeckung für Normabweichendes,
häufig wechselnden Handlungsprioritäten,
unzureichender Vermittlung von Orientierungshilfen,
zu wenigen und oft zu spät oder gar nicht übermittelten Informationen,
hoher Prozess-Formalisierung und geringer kundenindividueller Flexibilität.

Die internen Konsequenzen

Die Kritikpunkte erklären auch drei im Rahmen des Projektes „Pharma Sales Talk Insights“ ermittelte Zahlen, die verdeutlichen, wie Silo-artige Strukturen die Freisetzung der marktenergetischen Wirkung von Außendienst-Stäben deutlich einschränken:

In den Untersuchungen geben 63% der Pharma-Referenten an, bei neuen Strategien, Konzepten und / oder Projekten mit einer Eigennutzung zunächst abzuwarten, bis Erfahrungen von Kollegen vorliegen und sich abzeichnet, wie das Management auf die Umsetzung reagiert.
Mehr als die Hälfte der Vertriebsmitarbeiter nutzen neben ihren CRM-Systemen eigene Datenmanagement-Systeme und übermitteln so wenige Markt- und Kontaktinformationen an die Zentralen wie nur möglich.
Der Sales Support Quality Score (SQR), das Verhältnis der Zufriedenheit von Pharma-Referenten mit der Unterstützung durch ihre Unternehmen in Relation zu ihren Anforderungen) liegt bei gerade einmal 42% (Optimum: 100%). Dieser Wert entspricht in der SQR-Klassifizierung einem defizitären Support des Vertriebs.

Der Effekt auf die Kontakte

In der Konsequenz führen die geschilderten Verhaltensweisen – zusammen mit Fehlern, die natürlich auch auf Seiten der Mitarbeiter gemacht werden (z. B. in Form von Eigen-Fremdbild-Mismatches) zu einem Customer Care Quality Score (CQS, die Betreuungsqualität als Relation aus der von den besuchten Ärzten empfundenen Zufriedenheit mit den Pharma-Kontakten und ihren Anforderungen) von durchschnittlich nur 56%, im Medizintechnik-Bereich von 62%.

SQR und CQS funktionieren synchron

Punkte wie Inflexibilität, Verantwortlichkeits- statt Optimierungs-Suche bei Fehlern oder Informations-Defizite werden auch von Mitarbeitern im Innendienst benannt. Damit besteht zwischen Management und Vertrieb in vielen Aspekten zwar eine Auffassungs-, aber keine Handlungskongruenz. Der Weg zu deutlich höheren, nachhaltigeren und vor allem kundenorientierteren marktenergetischen Effekten, die sich vor allem in einem höheren CQS ausdrücken, besteht damit nicht allein in mehr Trainings oder einer höheren Zielpersonen-Kontaktintensität, sondern in einem umfassenden mentalen, strukturellen und prozessualen Management-Turnaround. Je höher der SQR-Wert ausfällt – das zeigen Benchmarking-Vergleiche -, desto ausgeprägter ist auch der CQS-Wert, der wiederum die Grundlage für den quantitativen Erfolg und seine Steigerungsmöglichkeit bildet.