Strukturion of Future Thinking
Der Begriff „Unternehmerische Praxisführung“ bezeichnet den systematischen Einsatz validierter Methoden, Instrumente und Verhaltensweisen in Haus- und Facharztpraxen, die unter Berücksichtigung der Praxisziele zukunftsbeständig und flexibel gleichermaßen
Der Begriff „Unternehmerische Praxisführung“ bezeichnet den systematischen Einsatz validierter Methoden, Instrumente und Verhaltensweisen in Haus- und Facharztpraxen, die unter Berücksichtigung der Praxisziele zukunftsbeständig und flexibel gleichermaßen
Bislang ist die Beantwortung der Frage, mit welchem Praxismanagement-Prinzip gleichzeitig der größte medizinische und wirtschaftliche Erfolg erzielbar ist, zwischen zwei Eckpunkten angesiedelt: auf der einen Seite steht die unbedingte und umfassende Patientenorientierung, die zu einer hohen Patientenzufriedenheit und auch zu sehr guten Behandlungserfolgen führt, aber finanziell für Praxisinhaber nur bedingt tragfähig ist. Der Gegenpol zu diesem Prinzip ist Produktivitäts-optimierte Arztpraxis, deren medizinische Erfolge und Patientenbindung im Fabrik-Charakter (Stichwort „Fließband-Betrieb”) untergehen. Die damit einhergehende, deutlich eingeschränkte Patientenzufriedenheit wird von manchen Praxisinhabern aufgrund des wirtschaftlichen Erfolgs billigend in Kauf genommen. Doch es gibt auch – wie Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen – eine „Zwischenlösung”, die die therapeutische und wirtschaftliche Optimierung vereinigt.
Der DiGA Acceptance-Score bietet Ärzten, die Digitale Gesundheitsanwendungen verordnen, Sicherheit für ihr Handeln und unterstützt Anbieter bei der Entwicklung ihrer Lösungen.
Ein weiteres Thema, das in ärztlichen Mastermind-Gruppen, die sich mit den Aspekten des Praxismanagements beschäftigen, häufig diskutiert wird, sind Ansätze, mit deren Hilfe die Qualität der praxisinternen Kollaboration bestimmt und bei Bedarf entwickelt werden kann.
PraxisinhaberInnen bewerten die Qualität der Praxisarbeit meist mit Hilfe subjektiver Kriterien. Diese Sichtweise führt allerdings dazu, dass ungenutzte Potenziale und Risikofaktoren nicht erkannt werden.
Continue reading “Praxismanagement in Haus- und Facharztpraxen: Die Risiken lauern im Verborgenen”
Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen, dass die Einstellung: “Das mache ich nachher, wenn Zeit ist!” in dermatologisch tätigen Praxisbetrieben sowohl unter den Ärztinnen und Ärzten als auch unter den Mitarbeiterinnen weit verbreitet ist. Doch es existiert ein einfaches Vorgehen, um der Prokrastination und ihren negativen Folgen zu entgehen.
Die Funktionalität der Praxisorganisation bestimmt maßgeblich die Möglichkeiten einer individuellen Patientenbetreuung, den wirtschaftlichen Praxiserfolg und die Arbeitsbedingungen des gesamten Praxisteams. Die Ergebnisse von Patientenbefragungen und die Beurteilungen in Arzt-Bewertungsportalen zeigen aber immer wieder, dass in Arztpraxen auf breiter Ebene Organisationsdefizite existieren. Ein Überblick zu den ärztlichen Fachgruppen.
Teams, die bei der Patientenversorgung nicht den Best Practice-Prinzipien des Praxismanagements folgen, arbeiten viel und lange, aber – wie Analysen zeigen – ineffizient. Klagen über dauerhaft zu hohen Arbeitsdruck und Zeitstress oder auch überlange Wartezeiten müsste es aber nicht geben.
Continue reading “Haus- und Fachärzte: Praxismanagement-Probleme durch Vergleiche beseitigen”
Personalführung muss zwei Zielrichtungen genügen: aus Sicht der PraxisinhaberInnen geht es darum, auf die Fähigkeiten, das Engagement, das Verhalten und die Leistung des Personals so einzuwirken, dass die Praxisziele bestmöglich erreicht und der Praxiserfolg optimiert werden. Aus der Mitarbeiterinnen-Perspektive besteht die Erwartung an die Führung darin, Strukturierung und Orientierung für den Arbeitsalltag zu erhalten, die erbrachten Leistungen adäquat zu bewerten und ein gerechtes Miteinander im Team zu gewährleisten. Mit sechs einfachen Regelungen gelingt es, diese Anforderungen erfolgreich umzusetzen.
R2049 