Ergebnisse aus Praxismanagement-Betriebsvergleichen: 6 Essentials für eine professionelle Mitarbeiterführung

Worum es geht

Personalführung muss zwei Zielrichtungen genügen: aus Sicht der PraxisinhaberInnen geht es darum, auf die Fähigkeiten, das Engagement, das Verhalten und die Leistung des Personals so einzuwirken, dass die Praxisziele bestmöglich erreicht und der Praxiserfolg optimiert werden. Aus der Mitarbeiterinnen-Perspektive besteht die Erwartung an die Führung darin, Strukturierung und Orientierung für den Arbeitsalltag zu erhalten, die erbrachten Leistungen adäquat zu bewerten und ein gerechtes Miteinander im Team zu gewährleisten. Mit sechs einfachen Regelungen gelingt es, diese Anforderungen erfolgreich umzusetzen.

Die 6 Führungs-Essentials

Mit dem folgenden Sechs-Punkte-System gelingt es Ärztinnen und Ärzten, beide Anforderungen umzusetzen:

Eindeutige Aufgaben-Verteilung und Leistungs-Kriterien

Führung erfüllt nur ihren Zweck, wenn jede einzelne Mitarbeiterin weiß, was sie zu tun hat und wo ihre Kompetenzen liegen. Dabei ist darauf zu achten, dass die übertragenen Aufgaben das Personal weder unter- noch überfordern. Es hat sich bewährt, zu Jahresbeginn im Rahmen von Zielvereinbarungs-Gesprächen mit jeder Angestellten zu klären, was von ihr erwartet und woran ihre Leistung gemessen wird. So erhält Ihre Belegschaft eine eindeutige Orientierung, was unter „guter Arbeit“ zu verstehen ist. Die konkreten Leistungsdefinitionen und –kriterien werden in schriftlichen Zielvereinbarungen fixiert und dienen als Grundlage für regelmäßige Kontrolltermine (z. B. halbjährlich), zu denen Gespräche über den erreichten Leistungsstand geführt werden.

Optimierung des Informationsflusses und Förderung des Teamgeistes

Der größte Teil der täglichen Probleme in Arztpraxen entsteht durch Informationsdefizite. Regelmäßige Teambesprechungen helfen, Informationslücken zu schließen und Probleme des Praxisalltags zu beseitigen. Das funktioniert jedoch nur, wenn es nicht darum geht, einen Schuldigen zu finden, sondern eine Lösung. Im Team getroffene Entscheidungen entlasten Ärztinnen und Ärzte von der Aufgabe, als Chef bestimmte Dinge anzuordnen und erhöhen die allgemeine Akzeptanz. Den Mitarbeiterinnen wird hierdurch signalisiert, die Praxisarbeit wirklich aktiv mitgestalten zu können. Dadurch steigt das betriebliche Engagement, und die Anzahl der Fehler sinkt. Diese positiven Effekte ergeben sich jedoch nur, wenn die Besprechungsergebnisse protokolliert und tatsächlich umgesetzt werden. Am besten prüft man zu Beginn jeder Praxisbesprechung anhand des jeweils letzten Protokolls, ob und wie das Beschlossene im Einzelnen umgesetzt wurde.

Gezielter Einsatz von Lob und Kritik

Auch wenn bei der Analyse von Fehlern der Blick auf Lösung und Fehlervermeidung gerichtet sein sollte, gibt es Situationen, in denen Kritik geäußert werden muss. Das sollte stets unter vier Augen geschehen, keinesfalls im Beisein von Kolleginnen oder Patienten. Kritik ist dann am effektivsten, wenn sie sachlich formuliert ist und der betroffenen Mitarbeiterin nicht nur ihr Fehlverhalten, sondern auch dessen Folgen aufgezeigt werden. Außerdem gehört zu jeder Kritik eine Vereinbarung, wie künftig in entsprechenden Fällen zu verfahren ist. Ergänzend ist darauf zu achten, dass in der mittelfristigen Betrachtung Kritik immer mit Lob ausbalanciert wird. Ist das nicht möglich, deutet das auf eine personelle Fehlbesetzung hin.

Wirksame Leistungsanreize

Lob ist ein Leistungsansporn, jedoch mit sehr beschränktem zeitlichen Aktivierungs-Horizont. Gleiches gilt für finanzielle Anreize. Jede Gehaltserhöhung hat zwar einen positiven Effekt, dieser ebbt aber sehr schnell wieder ab, sobald man sich daran gewöhnt hat. Dennoch können finanzielle Anreize sehr stark motivieren, wenn sie langfristig die Option steter Einkommenzuwächse bieten wie z.B. eine Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiterinnen. Am besten eignet sich hierfür die Gewinnbeteiligung (beispielsweise bei IGeL). Sie ist für alle leicht nachzuvollziehen, schafft das Bewusstsein, den Erfolg der Praxis mitbestimmen zu können und an ihm teilzuhaben, ist der nur zu zahlen, wenn tatsächlich ein Gewinn anfällt.

Förderung von Selbstständigkeit durch Delegation

Die meisten Mitarbeiterinnen empfinden es als Bereicherung, wenn sie selbst möglichst viel entscheiden und eigenverantwortlich erledigen dürfen. Durch das Übertragen von Aufgaben motivieren Ärztinnen und Ärzte also ihre Mitarbeiterinnen und entlasten sich gleichzeitig. Zu vermeiden ist jedoch Scheindelegationen, bei denen man sich engmaschig nach dem Verlauf der Dinge erkundigt und den ursprünglichen Auftrag sukzessive abändert. Dadurch werden aus delegierten Aufgaben letztlich Anweisungen und motivatorisch wird genau das Gegenteil der ursprünglichen Intention erreicht.

Aktives Führungsverhalten

PraxisinhaberInnen müssen sich bewusst sein, dass ihr gesamtes Verhalten gegenüber den Mitarbeiterinnen Ausdruck ihrer Führung ist. Führungsverhalten ist also nichts, das man zusätzlich erbringt. Darüber hinaus werden durch das ärztliche Verhalten die Führungswerte jeder Praxis bestimmt: Ist die Chefin oder der Chef gerecht, für Kritik offen, behandelt sie / er alle Mitarbeiterinnen gleich, betrachtet sie / er sich als Mitglied des Teams? Das Personal wird sich dieser Grundhaltung anpassen und diese Werte in die Teamarbeit übernehmen. Wenn man z. B. stets pünktlich sind, werden es die Angestellten in der Regel auch sein. Durch eine Vorbildfunktion praktizieren Ärztinnen und Ärzte also ein aktives Führungsverhalten.

Information zur Datenbasis für dIe Beiträge der Serie „UP! Ungenutzte Potenziale im Gesundheitswesen“

Grundlage der im Beitrag vermittelten Informationen sind die validierten und repräsentativen Management-Betriebsvergleiche unseres Instituts. Dienen derartige Untersuchungen normalerweise einer Einordnung der wirtschaftlichen Situation von Arztpraxen, bietet ein Management-Betriebsvergleich die Möglichkeit, Art, Intensität und Effekte der Praxisführung den repräsentativen Gegebenheiten der zugehörigen Fachgruppe sowie dem Best Practice-Standard gegenüberzustellen, d. h. denjenigen Regelungen, Instrumenten und Verhaltensweisen, die eine reibungslos funktionierende Praxistätigkeit gewährleisten.

Dadurch werden Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen der täglichen Arbeit identifiziert. Im Mittel liefert ein Praxismanagement-Betriebsvergleich PraxisinhaberInnen 40 bislang ungenutzte Ansätze zur Optimierung der Praxisführung.