Strukturion of Future Thinking
Befeuert durch den Fachkräfte-Mangel sind Arztpraxen heute mehr denn je gefordert, effiziente und zugleich attraktive Arbeitsumgebungen für potenzielle neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen. Bei der Suche unterlaufen vielen Praxen jedoch zwei wesentliche Fehler, die ihre Anziehungskraft auf qualifiziertes Personal signifikant mindern.
Continue reading “Die zwei grundlegenden Fehler in der Personalgewinnung von Arztpraxen”
Die Einführung digitaler Technologien in deutschen Haus- und Facharztpraxen bringt zweifellos viele Vorteile mit sich, darunter verbesserte Patientendaten-Verwaltung und effizientere Betriebsabläufe. Allerdings zeigen Folgeuntersuchungen im Rahmen von Längsschnitt-Analysen des Praxismanagements , dass diese technologischen Veränderungen auch unerwünschte Nebeneffekte mit sich bringen können, insbesondere im Bereich der Teamdynamik und der Mitarbeiterzufriedenheit.
Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen: Medizinische Fachangestellte wünschen es sich, Praxis-Chefs zeigen jedoch kaum Bereitschaft hierzu. Gemeint ist das Feedback, die regelmäßige und gezielte Kommunikation von Lob, Kritik und Verbesserungsvorschlägen gegenüber den Mitarbeiterinnen. Der Mangel an Feedback hat schwerwiegende Folgen für das Personal, die Ärzte selbst sowie die Patientenversorgung.
Continue reading “LeadNeglection: Feedback-Mangel ist ein gravierendes Problem in Arztpraxen”
Bei der Durchsicht der Resultate aus Querschnittsanalysen unserer Untersuchungen im Rahmen des Praxismanagement-Benchmarking fallen mir immer wieder herausragende Einzelaspekte auf, die sich symptomatisch bereits in den Einzelanalysen zeigen, deren Tragweite für das Gesundheitswesen aber erst in ihrer aggregierten Gesamtheit wirklich deutlich wird. Ein Beispiel hierzu ist die Best Practice-Umsetzung, oder besser: Nicht-Umsetzung („LeadNeglection“) im Praxismanagement-Aktionsbereich „Mitarbeiterführung“.
Die validierte Leitlinie des Best Practice-Standards beschreibt für das Praxismanagement in haus- und fachärztlich tätigen Praxisbetrieben alle Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen, die in den Aktionsbereichen der Praxisführung, von der Planung über Marktforschung, Organisation, Führung, Patientenbetreuung und Marketing bis zum Controlling, für eine auch unter wechselnden Anforderungen reibungslos funktionierende Arbeit UNERLÄSSLICH sind.
Continue reading “Benchmarking und Praxismanagement-Qualität”
Die Metapher des “Kunstfehlers” veranschaulicht sehr plastisch, welche Konsequenzen es hat, wenn ein Praxisinhaber kein Best Practice-Benchmarking seines Praxismanagements durchführt.
Einer der Aspekte, der im Rahmen unserer Praxismanagement-Betriebsvergleiche untersucht wird, bezieht sich darauf, ob die untersuchten Haus- und Facharztpraxen als „Lernende Praxen“ führen, d. h. ob sie kontinuierlich und aktiv daran arbeiten, die Qualität der Arbeit systematisch weiterzuentwickeln. Nicht nur in Bezug auf die Zukunftsfähigkeit ist die Antwortquote alarmierend: nur etwas mehr als 10 % der Praxisinhaber bestätigen die Beschreibung für ihren Betrieb.
One of the aspects analysed as part of our practice management benchmarking is whether the GP and specialist practices surveyed run as “learning practices”, i.e. whether they are continuously and actively working to systematically develop the quality of their work. The response rate is alarming not only with regard to sustainability: only just over 10% of practice owners confirm the description for their practice.
➡️ Die Realität der Umsetzung von Teambesprechungen in Haus- und Facharztpraxen ist schnell beschrieben: sie werden zu selten durchgeführt, sind im Hinblick auf die Ergebnisse-Erzielung vielfach unproduktiv strukturiert und Beschlüsse bleiben häufig ohne Verbindlichkeit.
➡️ Effizienz in Arztpraxen entsteht, wenn die Lücke zwischen subjektiver Wahrnehmung des Praxismanagements und der Realität geschlossen wird
⚠️ Nur die wenigsten Haus- und Fachärzte untersuchen systematisch und regelmäßig die Funktions-Qualität ihres Praxismanagements.
Continue reading “Praxismanagement: Was ein Perspektiv-Wechsel bewirkt”
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