Service Excellence Pharma- und Medizintechnik-Vertrieb: Außendienstmitarbeiter als Praxismanagement Developer (PMD)

Worum es geht

Die Vertriebsforschung zeigt, dass die Unterstützung von Haus- und Fachärzten bei der Verbesserung und Entwicklung ihres Managements denjenigen Mitarbeitern, die hierfür als Praxismanagement Developer über professionelle Angebote verfügen, zu deutlichen Erfolgssteigerungen verhilft, die Kernarbeit dabei aber nicht behindert.

Nutzung der Servicelücke

Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Healthcare-Außendiensten gelangen zu der Erkenntnis: niedergelassene Ärzte benötigen und wünschen vor allem Unterstützung bei der Gestaltung ihres Praxismanagements. Deshalb haben erste Firmen damit begonnen, Mitarbeiter zu befähigen, als Praxismanagement Developer ihre Kernleistungen mit einem attraktiven, gleichzeitig aber unaufwendig realisierbaren Zusatzangebot zu einem personalisierten Gesamtpaket zu erweitern.

Das PMD-Konzept am Beispiel „Patientenzufriedenheit“

Um als PMD tätig zu sein, reicht es bereits aus, Praxisteams in Einzelbereichen als Experte zu begleiten und sie zu unterstützen, hier Best Practices zu entwickeln. Ein typischer PMD-Bereich ist beispielsweise die Analyse und Entwicklung der Patientenzufriedenheit. Im Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit steht dabei der Support zur Durchführung professioneller Patientenbefragungen, denn der Großteil der heute in Praxisbetrieben realisierten Untersuchungen ist methodisch unzureichend und führt zu falschen Ergebnissen.

Mit einem Sieben-Punkte-Plan zu professionellem Zufriedenheit-Management

Die konzeptionelle Grundlage für ein PMD zur Patientenzufriedenheit ergibt sich aus den Fehlern, die Haus- und Fachärzte heute bei ihren Analysen machen:

  • In den meisten Befragungen werden Schulnoten zur eindimensionalen Skalierung eingesetzt, doch diese führen zu unpräzisen und nur sehr eingeschränkt verwendbaren Aussagen. Lediglich die Ermittlung des Patient Care Quality Scores (PCQS) führt zu realitätsbezogenen Angaben, die als Ausgangspunkt für Verbesserungen verwendet werden können und ermöglicht, die erkannten Ansatzpunkte nach ihrer Dringlichkeit zu systematisieren.
  • In fast allen Patientenanalysen fehlt die Bestimmung der Weiterempfehlungsbereitschaft, aber erst diese Kennziffer gibt Aufschluss über die entscheidende Handlungsrelevanz, die aus der Zufriedenheit resultiert.
  • Die meisten Praxisinhaber verzichten auf die Einbindung offener Fragen in ihre Analysen. Neben einem Tiefen-Einblick in die Patientenbeurteilungen verzichten sie dadurch auf die Möglichkeit von Satisfactoriness-Analysen.
  • Die Untersuchungs-Merkmale ermitteln i. d. R. die Bestands-, aber nicht die Prozesszufriedenheit.
  • Ebenso wird darauf verzichtet, nach Patienten-Zielgruppen oder behandelnden Ärzten bzw. beidem kombiniert zu differenzieren. Auch verschiedene Personalbesetzungen zu unterschiedlichen Tageszeiten sind kein Analyse-Thema.
  • Kaum eine Befragung bezieht perspektivisch Zukunftsthemen mit ein oder prüft prospektiv die Relevanz von Veränderungen, z. B. ob eine Online-Sprechstunde gewünscht wird.
  • Besonders für Praxen, die im Wettbewerb stehen, ist ein Benchmarking ihrer Resultate mit Referenz-Praxen unerlässlich, da der u. U. notwendige Veränderungsbedarf erst aus dem Vergleich mit dem etablierten Fachgruppen- und Best Practice-Standard ersichtlich wird.

PMD als Erfolgs-Entwickler

Durch die Bereitstellung geeigneter Analyse-Instrumente können Praxisteams dabei unterstützt werden, professionelle Patientenbefragungen durchführen, die objektive Resultate liefern und vor allem praktische Relevanz besitzen, indem sie konkrete Veränderungsvorschläge generieren. Hieraus können Aktionspläne mit konkreten Maßnahmen abgeleitet werden, die bereits kurzfristig den Praxiserfolg und langfristig den des PMD deutlich verbessern können. Mitarbeiter, die PMD-basiert arbeiten, realisieren im Mittel einen CQS (Customer Care Quality Score, das Verhältnis aus Arzt-Zufriedenheit mit der Betreuung und den Anforderungen, der ein Drittel höher liegt als der Wert der Kollegen, die einen derartigen Ansatz nicht nutzen, ein Niveau, das kaum ein anderes Service-Instrument erzielt.

©Klaus-Dieter Thill / IFABS

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Thill, Klaus-Dieter: (Titel), IFABS: BENCHMARK!, (Publikations-Datum des Beitrags)

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