Kooperation zwischen Healthcare-Management und -Vertrieb: Der Kritik-Dominanz entgegenwirken

Worum es geht

Bei der Suche nach Möglichkeiten zur innerbetrieblichen Leistungsfähigkeit-Optimierung in Healthcare-Unternehmen wird die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Management bislang zu wenig beachtet. Damit bleiben wertvolle Ressourcen ungenutzt.

Der Vertrieb fordert mehr internen Support

Der Sales Support Quality Score (SQR), gemessen als Verhältnis der Zufriedenheit von Healthcare-Vertriebsmitarbeitern mit der Unterstützung durch ihre Unternehmen zu ihren Anforderungen, liegt aktuell bei 46,3%. Das entspricht in der zugehörigen Score-Klassifizierung einem defizitären Support des Vertriebs durch die Unternehmen. Systematisiert man die kommentierenden Bemerkungen aus den SQR-Zufriedenheitsanalysen, lassen sich die am häufigsten genannten Punkte zu vier Anforderungs-Themengruppen zusammenfassen:

  • mehr Kontinuität und weniger Aktionismus seitens des Managements,
  • intensivere Unterstützung für die Realisierung individueller Kundenprojekte,
  • umfassendere Information und bessere Einbeziehung in die Unternehmensentwicklung
    sowie
  • mehr Anerkennung der Tätigkeit.

Die permanente „Kritik-Dusche“

In den mit den Außendienst-Mitarbeitern kooperierenden Abteilungen werden derartige Anforderungen meist anders gesehen. Diese Perspektive unterliegt zum einen dem durch Regularien definierten Handlungsrahmen, zum anderen sind aber auch Auftreten und Kommunikationsverhalten der Vertriebs-Kollegen prägend. Im Rahmen verschiedener Projekte zur Optimierung der Kooperationsqualität zwischen den beiden Bereichen wurden u. a. die anonymisierten Inhalte der E-Mail-Kommunikation untersucht. Das Meta-Resultat: mehr als 2/3 der elektronischen Nachrichten des Vertriebs an das Innen-Management beinhalten Negativ-Aspekte und beziehen sich auf Sachverhalte, die nicht funktionieren oder auf Versäumnisse des Managements. So zutreffend die Kritik sein mag, in der Gesamtsicht führt sie zu einer Negativ-Stimmung gegen den Außendienst. Hinzu kommt, dass aus den meisten Vertriebsorganisationen heraus kaum Ideen oder Projekte positiv-aktiv selbst vorgeschlagen oder initiiert werden. Damit verschenken die Vertriebs-Bereiche nicht nur die Möglichkeit einer Mitgestaltung von Strukturen und Prozessen, sondern fördern auch gleichzeitig die Dominanz der Kritik.

Entscheider müssen aktiv werden

Letztlich können aber – von Einzelfällen abgesehen – weder das Management noch der Vertrieb diese Situation im laufenden Geschäftsalltag verändern. Hier sind BU-Leiter und Geschäftsführungen gefragt, mediatorische Mechanismen zu etablieren, die zu einer synergistischen Kooperation führen und dadurch die freisetzbare Marktenergie erhöhen.

©Klaus-Dieter Thill / IFABS

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Thill, Klaus-Dieter: (Titel), IFABS: BENCHMARK!, (Publikations-Datum des Beitrags)

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©IFABS Photo-Edition, erhältlich bei EYEEM und GETTY IMAGES


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