Healthcare-Vertrieb: Der Einsatz von Key Performance Indikatoren für Mitarbeiter-Assessments der Betreuungsqualität

Worum es geht

Wie lässt sich der Erfolg einer Vertriebsorganisation entwickeln und dauerhaft auf möglichst hohem Niveau halten? Der zentrale Ansatzpunkt ist die Betreuungsqualität, die mittels Key Performance Indikatoren ermittel- und steuerbar ist.

Warum gerade die Betreuungsqualität zählt

Die Umsetzung der Vertriebsziele basiert auf der Fähigkeit der Pharma-Berater, eine möglichst ausgeprägte Betreuungsqualität in den Schlüsselbereichen „Gesprächsführung“, „Kompetenz“ und „Serviceorientierung“ zu schaffen. Jegliche Außendienst-Optimierung, ob nun zur Erfolgssteigerung oder im Hinblick auf strukturelle Anpassungen, bedarf deshalb auch einer detaillierten Analyse der Betreuungsqualität. Geben Umsatz, Absatz oder Marktanteile Auskunft über das aktuell erreichte Resultat der Kundenbearbeitung, zeigt die mitarbeiterbezogen gemessene Betreuungsqualität die Güte der hierbei wirksamen, mittel- bis langfristig wirkenden Voraussetzungen aus Kundensicht. Erst aus dem Zusammenspiel beider Betrachtungsebenen ist ermittelbar, wo bislang ungenutzte Potentiale liegen oder Defizite beseitigt werden müssen.

Der Healthcare-Vertrieb im Betreuungsqualitäts-Assessment

Betreuungsqualität definiert sich aus dem Verhältnis der bei den Zielpersonen erzeugten Zufriedenheit mit den Vertriebs-Leistungen in Relation zur Wichtigkeit, die die Merkmale für die betreuten Ärzte besitzen. Ein validiertes Messinstrument ist die Regionale Kundenzufriedenheitsanalyse, die die Durchführung mitarbeiterbezogener Betreuungsqualitäts-Assessments ermöglicht. Ihre Resultate können aber aggregiert auch in Regions-, Stabs- und Unternehmens-bezogene Betrachtungen überführt werden. Werden die Key Performance Indikatoren der einzelnen Leistungsbereiche zu einem Gesamtwert, dem Customer Care Quality Score (CQS) zusammengefasst, ergibt sich hieraus folgende Mitarbeiter-Typologie nebst Handlungsrahmen:

Best Practice-Player

Sie sind durch einen CQS gekennzeichnet, der über 80% liegt (Maximum: 100%). Damit prägen sie für ihre Unternehmen ein nachhaltiges positives Image und binden durch ihre Arbeit die betreuten Kunden langfristig. Diese Gruppe macht im Mittel aber nur ca. 20% der Mitarbeiter in Vertriebs-Organisationen aus. Sie sind die zentralen Leistungsträger und sollten langfristig über eine attraktive Karriereplanung an das Unternehmen gebunden werden.

Best Practice-Candidates

Ihr CQS ist zwischen 65% und 80% angesiedelt. Mitarbeiter dieses Bereichs können mit geringem Ausbildungs- und Motivations-Aufwand zu Playern entwickelt werden. Ihr Anteil liegt bei ca. 25%.

Borderliner

Von „Borderlinern“ spricht man bei einem CQS-Intervall von 50% bis 65%. Das Kennzeichen ihrer Arbeit ist ein „Dienst nach Vorgabe“ ohne gesteigertes Engagement. Auf der Basis von Gebiets-Detailanalysen kann bestimmt werden, ob aus ihnen Candidates werden können oder sie in Richtung Ravager abwandern werden. Gut 40% der Außendienst-Kapazität entfallen durchschnittlich auf diese Gruppe, die den „weak link“ jeder Vertriebs-Organisation darstellt. Je geringer der Anteil dieser Mitarbeiter ist bzw. je mehr zu Candidates konvertiert werden können, desto besser ist ein Stab aufgestellt.

Ravager

Ihr CQS liegt zwischen 0% und 50%. Ihre Arbeit bindet kaum Kunden und schadet insgesamt dem Unternehmensimage. Besonders auffällig ist in dieser Gruppe eine hohe Eigenbild-Fremdbild-Diskrepanz, die den Blick für Veränderungen verstellt. Etwa 15% der Mitarbeiter sind dieser Klasse zuzuordnen. Grundsätzlich sollte diese Gruppe so klein wie möglich gehalten werden.

Die Kundenanforderungen zur Betreuungsqualität im Wandel

Bislang ist es in vielen Vertriebs-Organisationen noch nicht oder noch nicht umfassend gelungen, den Bereich „Serviceleistungen“, der zunehmend auf Aspekte der Praxis-Unternehmensführung ausgerichtet ist, adäquat zu gestalten. Know-how und Angebote hierzu sind anbieterseitig nur gering ausgeprägt, so dass niedrige Qualitätseinschätzungen die Gesamtbeurteilung überproportional beeinflussen. Andererseits zeigt sich, dass Firmen, die erkennen, dass die positiven Eigenschaften von Arzneimitteln und die Nutzung von Geräten nur in einem professionalisierten Behandlungskontext zur Geltung kommen können, der alle therapiebeeinflussenden Elemente des Praxismanagements beinhaltet, überproportionale CQS-Zuwächse zeigen.

Weiterführende Informationen

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