Augenzentren: Fortschrittliche Medizin mit rückschrittlichem Management

Worum es geht

Unternehmensanalysen in Augenzentren zeigen, dass einen Vielzahl von Fehljustierungen des Zentrums-Managements Parameter wie die Patientenzufriedenheit, Effizienz sowie Produktivität und damit den erzielbaren Erfolg deutlich mindern.

Zu geringe Analyse-Tätigkeit

In seiner Definition als „gegen den Fortschritt gerichtet“ kennzeichnet der Begriff „rückschrittlich“ sehr treffend die Management-Situation in augenärztlich tätigen Zentren, denn es werden kaum regelmäßige interne Analysen – unabhängig vom Qualitätsmanagement – durchgeführt. Doch gerade die sind notwendig, um die tatsächliche Funktionalität – nicht nur die dokumentierte – fortlaufend zu überprüfen.

Zu Erkenntnissen durch Transparenz

Die Hauptgründe sind Zeitmangel und die Komplexität des Management-Geschehens, dessen Wirkung nicht nur aus dem Einsatz einzelner Instrumente oder aus der Anwendung von Techniken und Verhaltensweisen entsteht, sondern vor allem auch aus deren Interaktionen. Der einfachste Weg, dieses Problem mit geringem Aufwand zu beseitigen, ist die Durchführung von Best Practice-Vergleichen und die parallele Nutzung von Key Performance Indikatoren. Mit Hilfe dieses Verfahrens konnte beispielsweise festgestellt werden, dass Augenzentren im Durchschnitt nur etwas mehr als 60 % des Best Practice-Standards der für einen reibungslosen Zentrums-Betrieb notwendigen Management-Aktivitäten umsetzen, ein im wahrsten Sinne des Wortes gegen den Fortschritt gerichteter Sachverhalt.

Interne Ressourcen nicht im Fokus

Viel zu wenig Aufmerksamkeit wird dabei u. a. der Teamwork-Qualität geschenkt, um ungenutzte interne Ressourcen zu aktivieren.Der Key Performance Indikator TQS (Teamwork Quality Score) liegt in den meisten Fällen um 40% und bezeichnet in dieser Ausprägung die Zusammenarbeit-Form der „Gruppe“. Sie ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt:

  • man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist,
  • Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten,
  • die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt,
  • zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.

Weiterführende Informationen

Wie ein von unserem Institut entwickeltes und validiertes System hilft, derartige Analysen unaufwendig, kostengünstig und sogar ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters durchzuführen und ein Performance-Monitoring aufzubauen, beschreibt das White Paper: „Die Nutzung Benchmarking-basierter Key Performance Indikatoren zur Optimierung des Praxismanagements in Großpraxen, Zentren und MVZ“. Zum Download…