Digitalisierung verändert Abläufe, über ihre organisatorische Qualität sagt das zunächst wenig aus
Digitale Anwendungen gehören längst zum Alltag von Haus- und Facharztpraxen. Terminvereinbarungen werden online abgewickelt, Formulare vor dem Praxisbesuch ausgefüllt, Dokumente elektronisch übermittelt, Patientenanfragen digital vorsortiert und wiederkehrende Arbeitsschritte zunehmend automatisiert. Mit dem Einsatz Künstlicher Intelligenz wird sich diese Entwicklung weiter beschleunigen.
Für Praxisinhaber ist der Nutzen unmittelbar nachvollziehbar. Wenn eine Tätigkeit weniger Zeit benötigt, eine Information automatisch weitergeleitet wird oder eine MFA einen bislang manuellen Arbeitsschritt nicht mehr selbst ausführen muss, entsteht Entlastung.
Dabei sollte allerdings zwischen zwei Dingen unterschieden werden, die im Praxisalltag leicht miteinander verschmelzen: der technischen Beschleunigung eines Ablaufs und seiner organisatorischen Qualität.
Ein Prozess wird nicht allein dadurch organisatorisch besser, dass er digital schneller abläuft.
Diese Unterscheidung gewinnt mit zunehmender Automatisierung an Bedeutung.
Technik übernimmt Abläufe, die Organisation bleibt bestehen
Nehmen wir einen einfachen Vorgang. Eine Patientenanfrage geht ein, muss einer Aufgabe zugeordnet werden, benötigt bestimmte Informationen und führt anschließend zu einer Entscheidung oder Weiterbearbeitung.
Solange dieser Vorgang manuell bearbeitet wird, sind organisatorische Unklarheiten häufig unmittelbar spürbar. Fehlt eine Information, fragt eine MFA nach. Ist eine Zuständigkeit nicht eindeutig, muss sie geklärt werden. Wird eine Information an der falschen Stelle erfasst, entsteht zusätzliche Arbeit. Solche Situationen kosten Zeit und fallen deshalb auf.
Wird derselbe Ablauf digitalisiert, können einzelne dieser Arbeitsschritte schneller werden. Ein System erfasst Angaben automatisch, ordnet Informationen zu oder leitet sie weiter. Moderne Anwendungen können inzwischen auch Inhalte strukturieren, Texte vorbereiten oder bestimmte Routinevorgänge automatisieren.
Das ist ein realer Fortschritt. Aber die entscheidende organisatorische Frage bleibt bestehen: Ist der Ablauf, der nun schneller ausgeführt wird, selbst sinnvoll aufgebaut?
Software kann einen vorhandenen Prozess übernehmen. Sie kann jedoch nicht allein aus der Tatsache seiner Automatisierbarkeit ableiten, ob Zuständigkeiten sinnvoll verteilt sind, Informationen an der richtigen Stelle entstehen oder einzelne Prozessschritte überhaupt notwendig sind.
Gerade deshalb sollte Digitalisierung nicht mit Organisationsentwicklung gleichgesetzt werden.
KI kann Arbeit automatisieren – aber nicht die organisatorische Logik voraussetzen
Mit Künstlicher Intelligenz wird diese Unterscheidung noch wichtiger. KI-Systeme können Aufgaben übernehmen, für die bislang menschliche Bearbeitung erforderlich war. Sie können Informationen klassifizieren, Inhalte zusammenfassen, Anfragen vorsortieren oder standardisierte Kommunikation vorbereiten. Was technisch möglich und im Einzelfall sinnvoll ist, wird sich in den kommenden Jahren weiterentwickeln. Eine organisatorische Voraussetzung verschwindet dadurch jedoch nicht.
KI kann Arbeit automatisieren. Sie kann aber nicht entscheiden, ob der zugrunde liegende Ablauf organisatorisch sinnvoll gebaut ist.
Dafür muss zunächst bekannt sein, welche Funktion ein Ablauf innerhalb der Praxis erfüllt, welche Informationen tatsächlich benötigt werden, wo Verantwortlichkeiten liegen und welche Schnittstellen zu anderen Tätigkeiten bestehen.
Ein unnötiger Arbeitsschritt bleibt unnötig, auch wenn er nur noch Sekunden dauert. Eine unklare Zuständigkeit wird nicht zwangsläufig eindeutig, weil ein digitales System Informationen schneller weiterleitet. Und ein kompliziert aufgebauter Prozess wird durch Automatisierung zunächst zu einem kompliziert aufgebauten automatisierten Prozess.
Das klingt selbstverständlich. Im Alltag ist die Unterscheidung weniger einfach, weil technische Verbesserungen unmittelbar wahrnehmbar sind. Eine Aufgabe benötigt weniger Zeit. Eine Warteschlange wird kürzer. Ein manueller Zwischenschritt entfällt. Der positive Effekt ist sichtbar. Ob die Organisation dahinter ebenfalls besser geworden ist, lässt sich daraus noch nicht ableiten.
Digitalisierung kann organisatorische Reibung weniger sichtbar machen
Hier entsteht ein für Praxisinhaber besonders interessanter Effekt. In manuellen Abläufen fungieren Mitarbeiterinnen gewissermaßen als Sensoren der Organisation. Sie bemerken, wenn Informationen fehlen, wenn sie ständig dieselben Rückfragen stellen müssen oder wenn ein Vorgang regelmäßig zusätzliche Abstimmung erfordert.
Diese Reibung ist lästig, aber sichtbar. Automatisierung kann einen Teil davon beseitigen. Sie kann aber auch dazu führen, dass organisatorische Besonderheiten weniger deutlich wahrgenommen werden. Wenn beispielsweise eine digitale Anwendung einen zusätzlichen Zwischenschritt automatisch erledigt, entfällt die manuelle Belastung. Das ist zunächst positiv. Trotzdem kann die Frage berechtigt bleiben, ob dieser Zwischenschritt organisatorisch überhaupt erforderlich ist.
Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Digitalisierung organisatorische Probleme verdeckt oder gar verursacht. Eine solche pauschale Schlussfolgerung wäre falsch. Vielmehr verändert Digitalisierung die Art, wie Organisation im Alltag wahrgenommen wird.
Je mehr Vorgänge automatisiert ablaufen, desto weniger lässt sich allein aus dem subjektiven Eindruck eines reibungslosen Tages ableiten, wie die zugrunde liegende Organisation aufgebaut ist. Genau deshalb werden externe Bezugspunkte interessanter.
Eine digitalisierte Praxis benötigt nicht weniger organisatorische Einordnung
Man könnte zunächst das Gegenteil vermuten. Je stärker eine Praxis digitalisiert und automatisiert ist, desto weniger organisatorische Fragen müssten sich stellen. Schließlich übernimmt Technik einen wachsenden Teil wiederkehrender Tätigkeiten.
Tatsächlich verschiebt sich die Fragestellung. Nicht mehr jeder organisatorische Sachverhalt macht sich unmittelbar durch zusätzlichen manuellen Aufwand bemerkbar. Damit gewinnt die Frage an Bedeutung, wie die vorhandene Praxisorganisation unabhängig von ihrer technischen Unterstützung einzuordnen ist.
Hier können organisatorische Referenzinformationen einen zusätzlichen Blickwinkel eröffnen. Der Organisations-Referenzvergleich (ORV) betrachtet nicht den Digitalisierungsgrad einer Praxis und bewertet auch nicht, welche Software sie einsetzt. Er verfolgt eine andere Fragestellung: In welchem Umfang sind organisatorisch relevante Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen vorhanden und wie ist dieser Status gegenüber definierten Referenzen einzuordnen?
Dafür wird die Praxisorganisation mit einem Best-Practice-Referenzstandard verglichen, dessen empirische Grundlage Auswertungen aus mehreren tausend Arztpraxen bilden. Ergänzend erfolgt die Einordnung gegenüber dem durchschnittlichen Umsetzungsgrad des Best-Practice-Referenzstandards innerhalb der jeweiligen Fachgruppe.
Damit entsteht eine Information, die weder die eingesetzte Praxissoftware noch der subjektive Eindruck eines funktionierenden Tagesablaufs liefern kann.
Vor der nächsten Automatisierung kann eine andere Frage nützlich sein
Für Praxisinhaber lässt sich daraus eine sehr praktische Überlegung ableiten. Bevor ein weiterer Prozess digitalisiert oder automatisiert wird, muss nicht automatisch eine umfassende Organisationsuntersuchung stattfinden. Das wäre für viele alltägliche Entscheidungen unverhältnismäßig. Bei größeren Veränderungen kann es jedoch sinnvoll sein, den Blick kurz vom technischen Werkzeug auf die zugrunde liegende Organisation zu richten.
Was genau soll automatisiert werden? Welche Funktion erfüllt der heutige Ablauf? Welche Schritte sind organisatorisch notwendig und welche haben sich lediglich historisch entwickelt? Wo entstehen Informationen, wer benötigt sie und was geschieht anschließend mit ihnen? Schon diese Fragen können verhindern, dass technische Möglichkeiten zum alleinigen Ausgangspunkt organisatorischer Entscheidungen werden. Denn die entscheidende Reihenfolge lautet nicht zwingend:
Was können wir automatisieren?
Sondern zunächst:
Was soll organisatorisch geschehen?
Erst danach wird die Frage interessant, welche Teile davon technisch unterstützt oder automatisiert werden können.
Referenzinformationen schaffen einen zusätzlichen Bezugspunkt
Auch eine solche Prüfung bleibt zunächst auf die eigene Praxis bezogen. Der Praxisinhaber betrachtet gemeinsam mit seinem Team den vorhandenen Ablauf und entscheidet, ob er zweckmäßig erscheint.
Was weiterhin fehlt, ist die externe Einordnung. Genau hier unterscheidet sich organisatorische Erfahrung von organisatorischer Referenzinformation. Die eigene Erfahrung zeigt, ob ein digital unterstützter Prozess im Praxisalltag funktioniert. Referenzinformationen ermöglichen zusätzlich die Betrachtung, wie die Organisation insgesamt gegenüber empirisch begründeten Bezugspunkten aufgestellt ist. Beides beantwortet unterschiedliche Fragen. Eine Praxis kann technisch hoch entwickelt und organisatorisch sehr klar strukturiert sein. Eine andere kann mit vergleichsweise wenig Digitalisierung ebenfalls hervorragend organisiert sein. Und eine dritte kann zahlreiche digitale Anwendungen einsetzen, ohne dass sich daraus allein eine Aussage über die Qualität ihrer organisatorischen Grundlagen ableiten ließe. Der Digitalisierungsgrad ist deshalb kein Ersatz für organisatorische Referenzinformationen. Mit zunehmender Automatisierung könnte deren Bedeutung sogar steigen.
Digitalisierung verändert auch die Anforderungen an organisatorische Aufmerksamkeit
Die nächsten Entwicklungsschritte werden nicht nur darin bestehen, Papier durch digitale Dokumente zu ersetzen. KI-basierte Systeme werden zunehmend Tätigkeiten übernehmen, Entscheidungen vorbereiten und Informationsflüsse verändern. Damit können erhebliche Entlastungspotenziale entstehen.
Für die Praxisorganisation bedeutet das zugleich, dass technische und organisatorische Entwicklung stärker auseinandergehalten werden müssen. Nicht jede technische Verbesserung erfordert eine organisatorische Veränderung. Nicht jede organisatorische Verbesserung benötigt neue Technik. Und vor allem lässt sich aus dem technischen Entwicklungsstand einer Praxis nicht automatisch auf ihre organisatorische Qualität schließen. Für den Praxisinhaber entsteht daraus keine zusätzliche Verpflichtung. Wohl aber eine zusätzliche Informationsfrage:
Ist unsere Organisation tatsächlich so aufgestellt, wie wir sie einschätzen – oder erleben wir vor allem, dass unsere technischen Systeme viele Abläufe inzwischen sehr effizient unterstützen?
Organisatorische Referenzinformationen können helfen, diese beiden Ebenen voneinander zu unterscheiden.
Der Organisations-Referenzvergleich gibt dabei weder Digitalisierungsstrategien noch Automatisierungsmaßnahmen vor. Er liefert einen externen Bezugspunkt für die Einordnung der bestehenden Praxisorganisation. Die Entscheidung darüber, welche Konsequenzen daraus für Digitalisierung, KI-Einsatz oder andere organisatorische Fragen entstehen, bleibt beim Praxisinhaber.
Gerade in einer zunehmend automatisierten Praxis ist diese Trennung wichtig. Denn Geschwindigkeit ist messbar. Technische Entlastung ist häufig unmittelbar spürbar. Die organisatorische Qualität eines Systems dagegen erschließt sich nicht zwangsläufig aus beidem.
Ein digital beschleunigter Prozess ist nicht automatisch ein organisatorisch guter Prozess.
Kurz zusammengefasst
Digitalisierung und KI können Arbeitsabläufe in Arztpraxen erheblich beschleunigen und Mitarbeitende entlasten. Daraus lässt sich jedoch nicht automatisch auf die Qualität der zugrunde liegenden Praxisorganisation schließen. Je stärker Abläufe automatisiert werden, desto wichtiger kann deshalb eine von der Technik unabhängige organisatorische Einordnung werden. Referenzinformationen ergänzen die eigene Erfahrung um einen externen Bezugspunkt, ohne Entscheidungen über Digitalisierung oder Organisation vorzugeben.
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Transparenz
Dieser Beitrag wurde im Rahmen des Konzepts „Der zweite Denkraum“ unter Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz entwickelt. KI dient dabei der Exploration von Fragestellungen, der Erweiterung von Perspektiven, der Generierung alternativer Formulierungen, der Mustererkennung sowie der intellektuellen Auseinandersetzung mit Ideen und Annahmen.
Der Beitrag wurde vom Autor inhaltlich geprüft, redaktionell bearbeitet und freigegeben. Sämtliche redaktionellen Entscheidungen, Bewertungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen liegen ausschließlich in seiner Verantwortung.
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