Healthcare-Industrie: Das Silo-Denken als Vertriebs-Bremse

Worum es geht

Nach wie vor existiert eine tiefe Kluft zwischen Vertrieb und Management, die sich nachteilig auf den Markterfolg auswirkt.

Silo-Building und die Folgen

Drei im Rahmen des Projektes „Healthcare Sales Talk Insights ermittelte Zahlen verdeutlichen, wie ein Abschottungs-Verhalten des Managements die Freisetzung der marktenergetischen Wirkung von Außendienst-Stäben deutlich einschränkt:

2/3 der Mitarbeiter im Vertrieb geben an, bei neuen Strategien, Konzepten und / oder Projekten mit einer Eigennutzung zunächst abzuwarten, bis Erfahrungen von Kollegen vorliegen.
Der Sales Support Quality Score (SQR), das Verhältnis der Zufriedenheit des Außendienstes mit der Unterstützung durch ihre Unternehmen in Relation zu ihren Anforderungen, liegt bei gerade einmal 43%. Dieser Wert entspricht in der SQR-Klassifizierung einem defizitären Support des Vertriebs durch die kooperierenden Unternehmen.
Der CQS (Customer Care Quality Score, die Betreuungsqualität als Relation aus der von den besuchten Ärzten empfundenen Zufriedenheit mit den Pharma-Kontakten im Verhältnis zu den Anforderungen) beträgt beispielsweise für den Pharma-Außendienst nur 56%. Für den Medizintechnik-Bereich beträgt der Score bei 61%.

Silo-Denken konkret

Neben Eigen-Fremdbild-Mismatches der Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Zielpersonen, die zu Fehlbetreuungen führen, resultiert der oben angeführte, zuletzt genannte Aspekt vor allem aus den davor beschriebenen Problemen. Die Mitarbeiter benennen hierzu vor allem folgende, im Management angesiedelte Unzulänglichkeiten:

eine starke Trennung zwischen dem Vertrieb einerseits und Management-Abteilungen auf der anderen Seite,
ein übermächtiges Controlling und eine aktive Suche nach Fehlern,
geringe Risikobereitschaft und Entscheidungsfreude, daraus resultierend auch nur wenig Rückdeckung für Normabweichendes,
häufig wechselnde Handlungsprioritäten, geringe Vermittlung von Orientierungshilfen,
zu wenige und oft zu spät oder gar nicht übermittelte Informationen, zu aber auch
hohe Prozess-Formalisierung und geringe Flexibilität.

Der Turnaround als Lösung

Die aufgeführten Punkte decken sich weitgehend mit den Kritikpunkten, die auch Manager selbst als Defizite in ihren Organisationen benennen. Damit besteht zwischen Management und Vertrieb zwar eine Auffassungs-, aber keine Handlungskongruenz. Der Weg zu deutlich höheren, nachhaltigeren und vor allem kundenorientierteren marktenergetischen Effekten besteht damit nicht – wie immer proklamiert – in mehr Trainings oder einer höheren Zielpersonen-Kontaktintensität, sondern in einem mentalen, strukturellen und prozessualen Management-Turnaround.