Praxis-Mikrodrama 02: „Sabine weiß, wie das geht.“

Wenn Wissen an Personen hängt, wird Erfahrung zur organisatorischen Schwachstelle.

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Personengebundenes Erfahrungswissen kann in Hausarzt- und Facharztpraxen zu einem übersehenen Organisationsrisiko werden. Wenn bestimmte Abläufe nur deshalb zuverlässig funktionieren, weil einzelne medizinische Fachangestellte wissen, was zu tun ist, entsteht eine Abhängigkeit von Personen statt von stabilen organisatorischen Strukturen. Der Organisations-Referenzvergleich (ORV) hilft dabei, solche potenziellen Schwachstellen durch die Einordnung zentraler Bereiche der Praxisorganisation gegenüber einem Best-Practice-Referenzrahmen und empirischen Fachgruppenwerten sichtbar zu machen.

08:12 Uhr

Die neue Mitarbeiterin steht am Empfang und hält einen Ausdruck in der Hand. „Was mache ich damit?“ Ihre Kollegin schaut kurz darauf. „Das fragst du am besten Sabine.“ – „Wo ist sie?“ – „Hinten im Labor.“

Die Mitarbeiterin geht durch den Flur. Sabine wirft einen Blick auf das Blatt und erklärt: „Das kommt nicht in die normale Ablage. Das muss erst zum Doktor, danach zurück zu uns und dann wird es eingescannt.“ Die neue Kollegin fragt, ob dieser Ablauf irgendwo festgehalten sei. Sabine schüttelt den Kopf. „Nein. Aber so machen wir das immer.“

Der Vorgang läuft weiter.

09:46 Uhr

Am Empfang klingelt das Telefon. Eine Patientin fragt nach einer Verordnung, bei der sich niemand ganz sicher ist, wie sie vorbereitet werden soll. „Frag Sabine. Die kennt das.“ Wenige Minuten später ist auch diese Frage geklärt.

11:38 Uhr

Eine Kollegin sucht nach einem bestimmten Formular. Wieder fällt derselbe Satz: „Sabine weiß das.“ Und tatsächlich: Sabine weiß, wo es liegt. Sie weiß auch, welche Unterlagen vor bestimmten Untersuchungen benötigt werden, welche Patienten bei welchem Anliegen noch einmal Rücksprache halten sollen und bei welchem Versicherer ein bestimmter Vorgang anders bearbeitet wird.

Sie weiß all das nicht, weil sie jeden Morgen in ein Organisationshandbuch schaut. Sie weiß es, weil sie seit zwölf Jahren in der Praxis arbeitet.

Und deshalb funktioniert die Praxis.

Erfahrung ist ein Vorteil – Abhängigkeit nicht

Erfahrene medizinische Fachangestellte sind für eine Arztpraxis von erheblichem Wert. Sie erkennen Situationen früh, verfügen über Kontextwissen und können viele Abläufe schneller einordnen als neue Kolleginnen. Das Problem beginnt deshalb nicht dort, wo eine Mitarbeiterin besonders viel weiß, sondern dort, wo die Praxis dieses Wissen benötigt, damit alltägliche Abläufe überhaupt zuverlässig funktionieren.

Dann wird aus persönlicher Erfahrung eine organisatorische Voraussetzung. Und aus dem scheinbar harmlosen Satz „Sabine weiß, wie das geht“ wird eine diagnostisch interessante Information. Die entscheidende Frage lautet dann nicht mehr, wie erfahren Sabine ist, sondern: Weiß die Praxis, wie es geht – oder weiß es nur Sabine?

Was passiert, wenn Sabine nicht da ist?

An einem normalen Arbeitstag ist diese Unterscheidung kaum relevant. Eine Kollegin fragt, Sabine antwortet und der Vorgang läuft weiter. Personengebundenes Wissen besitzt jedoch eine Eigenschaft, die im eingespielten Praxisalltag leicht übersehen wird: Es steht nur dann zur Verfügung, wenn die betreffende Person verfügbar ist.

Urlaub, Krankheit, Personalwechsel oder eine ungeplante Abwesenheit können deshalb plötzlich sichtbar machen, wie stark bestimmte Prozesse tatsächlich von einzelnen Mitarbeiterinnen abhängen. Dann entstehen zusätzliche Rückfragen und Abstimmungen, der Praxisinhaber wird häufiger einbezogen, Kolleginnen suchen nach Informationen oder rekonstruieren Abläufe, die bislang selbstverständlich erschienen.

Was vorher wie ein hervorragend funktionierendes Team aussah, kann sich unter veränderten Bedingungen als erstaunlich personenabhängiges System erweisen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Organisation schlecht ist. Es bedeutet lediglich, dass ihre tatsächliche Stabilität möglicherweise anders zustande kommt, als es der störungsfreie Alltag vermuten lässt.

Die unsichtbare Infrastruktur einer Praxis

Jede etablierte Arztpraxis besitzt neben ihren formalen Abläufen eine zweite organisatorische Ebene: Wissen, das über Jahre hinweg entstanden ist. Wer muss bei welchem Vorgang informiert werden? Welche Ausnahme gilt für welchen Fall? Welche Reihenfolge funktioniert tatsächlich? Welche Entscheidung trifft der Praxisinhaber normalerweise? Welche Information darf bei einer Übergabe keinesfalls fehlen?

Ein Teil dieses Wissens ist unvermeidbar erfahrungsgebunden. Kritisch wird es dort, wo zentrale Abläufe überwiegend auf dieser informellen Wissensstruktur beruhen. Dann entsteht eine paradoxe Situation: Je erfahrener und zuverlässiger das Team ist, desto länger kann die organisatorische Abhängigkeit unsichtbar bleiben. Denn erfahrene Mitarbeiterinnen gleichen fehlende Regelungen, unvollständige Dokumentationen und uneindeutige Zuständigkeiten häufig so selbstverständlich aus, dass daraus im Alltag gar kein erkennbares Problem entsteht.

Die Praxis erlebt Stabilität. Doch ein Teil dieser Stabilität kann auf persönlicher Kompensation beruhen.

Das eigentliche Organisationsrisiko zeigt sich nicht im Normalbetrieb

Solange Sabine anwesend ist, besteht kaum Anlass, über das Problem nachzudenken. Gerade deshalb wäre es falsch, organisatorische Qualität ausschließlich danach zu beurteilen, ob aktuell Schwierigkeiten auftreten. Eine belastbare Praxisorganisation sollte nicht nur unter Normalbedingungen funktionieren. Sie sollte zentrale Abläufe auch dann tragen, wenn Erfahrungswissen zeitweise nicht verfügbar ist oder neue Mitarbeiterinnen in bestehende Prozesse integriert werden müssen.

Aus organisatorischer Sicht lautet die entscheidende Frage deshalb nicht: „Haben wir erfahrene Mitarbeiterinnen?“ Entscheidend ist vielmehr: „Wie abhängig ist die Funktionsfähigkeit unserer Praxis von einzelnen erfahrenen Mitarbeiterinnen?“ Diese beiden Fragen wirken ähnlich, beschreiben aber völlig unterschiedliche organisatorische Situationen.

Warum die Innenperspektive dafür oft nicht ausreicht

Personengebundene Abhängigkeiten sind für Praxisinhaber häufig schwer zu erkennen, gerade weil sie im normalen Alltag kaum Störungen verursachen. Eine erfahrene Mitarbeiterin beantwortet Fragen in wenigen Sekunden, erkennt Abweichungen frühzeitig, erinnert Kolleginnen an Details und weiß, wie seltene Situationen zu bearbeiten sind. Damit beseitigt sie gleichzeitig einen Teil jener Hinweise, an denen eine strukturelle Abhängigkeit erkennbar wäre.

Der Praxisinhaber sieht deshalb vor allem das Ergebnis: Es funktioniert. Was aus diesem Ergebnis allein nicht hervorgeht, ist die Frage, wie viel dieser Stabilität durch die Organisation selbst und wie viel durch das Wissen einzelner Personen erzeugt wird. Genau hier kann eine externe Referenzeinordnung zusätzliche Informationen liefern.

Was der ORV sichtbar machen kann

Der Organisations-Referenzvergleich (ORV) betrachtet die Praxis nicht nur danach, ob ihre Abläufe im Alltag funktionieren. Er untersucht, wie vollständig wesentliche organisatorische Voraussetzungen umgesetzt sind, und ordnet die Ergebnisse anhand zweier Referenzen ein: eines Best-Practice-Referenzrahmens und empirischer Ergebnisse vergleichbarer Praxen derselben Fachgruppe.

Dadurch erhält der Praxisinhaber eine Perspektive, die aus dem eigenen Alltag nur eingeschränkt möglich ist. Sichtbar werden kann, in welchen organisatorischen Bereichen die Praxis bereits sehr vollständig aufgestellt ist, wo Abweichungen gegenüber dem Best-Practice-Referenzrahmen bestehen und wie sich diese Ergebnisse im Vergleich mit Praxen derselben Fachgruppe einordnen lassen. Zugleich kann deutlich werden, in welchen Bereichen ein genauerer Blick auf Zuständigkeiten, Informationsweitergabe, Zusammenarbeit oder organisatorische Routinen sinnvoll ist.

Damit ersetzt der ORV nicht die Erfahrung des Praxisteams. Er hilft vielmehr dabei zu erkennen, wo die Praxis möglicherweise stärker auf diese Erfahrung angewiesen ist, als es im täglichen Betrieb sichtbar wird.

Eine entscheidende Unterscheidung

Es ist ein Unterschied, ob Sabine besonders viel weiß oder ob nur Sabine etwas weiß. Der erste Fall ist eine Stärke. Der zweite kann ein Organisationsrisiko sein.

Diese Grenze lässt sich im Alltag nicht immer zuverlässig erkennen, weil beide Situationen zunächst dasselbe Ergebnis erzeugen: Der Vorgang wird erledigt. Deshalb ist für Praxisinhaber nicht nur interessant, ob ihre erfahrensten Mitarbeiterinnen unverzichtbar erscheinen. Entscheidend ist, warum sie unverzichtbar erscheinen.

Liegt es an ihrer fachlichen und persönlichen Qualität? Oder hat die Organisation einen Teil ihres Wissens nie in nachvollziehbare Abläufe, klare Zuständigkeiten und stabile Übergaben übersetzt? Erst diese Unterscheidung macht aus einem alltäglichen Eindruck eine organisatorische Information.

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„Das fragst du am besten Sabine.“

Die neue Mitarbeiterin geht ins Labor. Sabine kennt die Antwort. Natürlich kennt sie die Antwort. Sie kennt fast immer die Antwort.

Genau deshalb lohnt sich irgendwann eine andere Frage:

Was würde die Praxis wissen, wenn Sabine morgen nicht da wäre?

Kern des Mikrodramas: Erfahrungswissen ist für jede Arztpraxis wertvoll. Zum Organisationsrisiko wird es dort, wo wichtige Abläufe nur deshalb zuverlässig funktionieren, weil einzelne Mitarbeiterinnen dieses Wissen besitzen. Der ORV hilft dabei, die organisatorische Ausgangssituation nicht allein nach dem störungsfreien Alltag zu beurteilen, sondern anhand externer Referenzen einzuordnen.

Transparenz

Dieser Beitrag wurde im Rahmen des Konzepts „Der zweite Denkraum“ unter Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz entwickelt. KI dient dabei der Exploration von Fragestellungen, der Erweiterung von Perspektiven, der Generierung von Text und alternativer Formulierungen, der Mustererkennung sowie der intellektuellen Auseinandersetzung mit Ideen und Annahmen.

Der Beitrag wurde vom Autor inhaltlich geprüft, redaktionell bearbeitet und freigegeben. Sämtliche redaktionellen Entscheidungen, Bewertungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen liegen ausschließlich in seiner Verantwortung.

Zusammenfassung

In vielen Arztpraxen gibt es Mitarbeiterinnen, die über Jahre hinweg ein enormes Erfahrungswissen aufgebaut haben. Sie kennen Sonderfälle, informelle Absprachen, bevorzugte Abläufe und organisatorische Details, die nirgendwo dokumentiert sind. Für den täglichen Praxisbetrieb ist dieses Wissen äußerst wertvoll. Problematisch wird es erst dann, wenn wichtige Abläufe nur deshalb zuverlässig funktionieren, weil eine bestimmte Person verfügbar ist.

Das organisatorische Risiko liegt deshalb nicht in der Erfahrung einer Mitarbeiterin, sondern in der Abhängigkeit der Praxis von diesem Wissen. Der Organisations-Referenzvergleich (ORV) ermöglicht eine externe Einordnung der Praxisorganisation und kann Hinweise darauf liefern, ob stabile Strukturen vorhanden sind oder ob funktionierende Abläufe stärker als vermutet von persönlicher Erfahrung und individueller Kompensation getragen werden.