Tag: Praxisführung

Rethinking als Imperativ: Die sträflich vernachlässigte Dimension der Effizienz in der Praxisführung von Haus- und Fachärzten (THOR5068)

„Effizienz ist kein Zufall – sie ist das Ergebnis ärztlicher Verantwortung.“

Externe Effekte und die Suche nach Verantwortlichen

Die wirtschaftliche Situation vieler Haus- und Facharztpraxen steht seit Jahren im Fokus ärztlicher Debatten und Stellungnahmen. Mit Verweis auf äußere Faktoren wie die steigende Inflation, eine als unzureichend empfundene Honorarpolitik und den hohen Anteil an Personalkosten wird regelmäßig ein Bild gezeichnet, das Praxisinhabern scheinbar wenig Spielraum für wirtschaftliche Gegensteuerung lässt. Diese Argumentation ist in ihrer Grundlage nicht unbegründet, doch sie bleibt unvollständig – und genau hier liegt ein zentrales Problem.

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Rethinking: Haus- und Fachärzte übernehmen zu wenig unternehmerische Eigenverantwortung

Die Ausgangslage: Ein System am Limit

Niedergelassene Haus- und Fachärzte stehen zunehmend unter Druck. Sie klagen über Arbeitsüberlastung, Motivationsverlust und Burnout. Häufig werden äußere Faktoren wie Bürokratisierung, Digitalisierung, gesundheitspolitische Regelungen und steigende Patientenanforderungen als Ursache benannt. Doch eine genaue Analyse zeigt, dass die Gründe für diese Missstände tiefer und oft innerhalb der Praxisführung selbst verankert sind.

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Rethinking im Gesundheitswesen: Strategisches Denken als Schlüsselkompetenz für Haus- und Fachärzte

Die Herausforderung im Wandel: Warum strategisches Denken unverzichtbar ist

Technologischer Fortschritt, gesetzliche Neuerungen, sich wandelnde Patientenbedürfnisse und ein immer intensiverer Wettbewerb stellen Haus- und Fachärzte vor immense Herausforderungen. Für Praxisinhaber bedeutet das, dass sie nicht nur herausragende medizinische Leistungen erbringen, sondern gleichzeitig ihre Praxis als wirtschaftliche und organisatorische Einheit strategisch steuern müssen. Strategisches Denken ist hierbei keine bloße Zusatzkompetenz, sondern die Grundlage für langfristigen Erfolg – und zugleich eine essenzielle Fähigkeit, um in einem dynamischen Umfeld resilient und nachhaltig agieren zu können.

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Thanatopraxisches Management durch Haus- und Fachärzte: Bewahrung versus Transformation?

Worum es geht

Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen: zwei Drittel der Praxisteams arbeiten, mit kleinen Veränderungen, noch heute mit denselben Strukturen und Abläufen, die seit der Gründung, Übernahme oder dem Beginn einer Kooperation die vor Jahren festgelegt wurden. Diese Tatsache erinnert an die Thanatopraxie, die Konservierung von Körpern nach dem Tod – eine Metapher für das Festhalten an veralteten Managementstrukturen. Während in der Thanatopraxie der äußere Zustand eines Körpers aufrechterhalten wird, schwindet im Inneren das Leben. Übertragen auf die Organisation einer Arztpraxis: Die Fassade bleibt stabil, doch innerlich stagnieren Abläufe, Ideen und die Entwicklung der Praxis.

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Warum das “Warum” der Schlüssel für erfolgreiche Teamarbeit ist

Worum es geht

Teamwork sorgt, im Gegensatz zu allen anderen Kollaborations-Formen, für effizientere Arbeitsprozesse, höhere Mitarbeiterzufriedenheit und letztlich für den Erfolg einer Arztpraxis. Ein wichtiger, aber oft übersehener Aspekt erfolgreichen Teamworkings ist die Bedeutung der Frage nach dem “Warum” der gemeinsamen Arbeit, d. h. nach der Mission.

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Strategische Praxisführung: Wer auf Kennziffern verzichtet, verliert

IFABS

Worum es geht

Ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement ist der zentrale Ansatzpunkt für Erreichen aller denkbaren Praxis-Ziele: den Arbeitsdruck senken, Effizienz und Produktivität steigern, die Patientenzufriedenheit weiter verbessern, den Erfolg steigern oder die Zukunft sichern. Doch wie gelingt es Praxisinhabern, ihr Management auch im Kontext sich dynamisch wandelnder Arbeitsbedingungen so auszurichten?

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Professionelle Praxisführung: Was ein Organisations-KPI von 42 % aussagt

Worum es geht

Die Benchmarking-Funktion eines Praxismanagement-Betriebsvergleichs ermöglicht es, die qualitativen Beschreibungen der Arbeit einer Arztpraxis zu quantifizieren und mit objektiv-repräsentativen Messgrößen zu vergleichen. So gelingt es nicht nur, Art und Intensität der eingesetzten Regelungen zur Praxisführung zu erfassen, sondern auch ihre Wirkungen, sodass eine 360-Grad-Sicht der Praxisarbeit entsteht. Aus dem Vergleich lassen sich Kennzahlen, die sog. Key Performance Indikatoren (KPI), gewinnen. Ein Anwendungs-Beispiel für den Aktionsbereich „Organisation“ verdeutlicht ihr Potenzial.

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Fallbeispiel Augenheilkunde-MVZ: Arzt-Sicht versus KPI

IFABS

Worum es geht

Durch Kooperationen können in der ärztlichen Versorgung eine Vielzahl von Synergien und Vorteile erzielt werden, die die Versorgungsqualität der Patienten, aber auch die persönliche Arbeitsbelastung und das Betriebsergebnis nachhaltig fördern. Voraussetzung ist allerdings ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement, das sich in MVZ allerdings nur selten findet.

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Unlocking Potentials: Das Team-Assessment Praxisführung© für Haus- und Fachärzte

„Sorgenkind“ Praxismanagement

In Arztpraxen werden – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet – durchschnittlich nur 53% des Best Practice-Standards, d. h. der für ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement notwendigen Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen eingesetzt. Hierdurch bleibt eine Vielzahl von Möglichkeiten ungenutzt, um Parameter wie Produktivität, Arbeitsqualität, Patientenbindung und –gewinnung sowie Praxiserfolg zu verbessern.

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