Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen: Defizite in der Praxisorganisation sind vor allem ein Problem der Personalführung

Worum es geht

Überlange Wartezeiten, unkoordinierte Abläufe, schlechte telefonische Erreichbarkeit, hektische Arztgespräche: Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen, dass Defizite in der Praxisorganisation der Kritikpunkt Nr. 1 sind, wenn Patienten nach ihrer Zufriedenheit mit Arztpraxen gefragt werden. Auch Ärzte und Mitarbeiterinnen sind negativ betroffen. Etwa 2/3 der Probleme, die in Praxisanalysen identifiziert werden, stammen aus dem Bereich der Organisationsgestaltung. Hierunter leiden auch Ärzte und ihre Mitarbeiterinnen, denn Stress, Ärger und Demotivation sind die Konsequenzen unbeseitigter Organisationsdefizite. Doch die tatsächlichen Ursachen liegen in einem anderen Bereich der Praxisführung.

Schlechte Praxisorganisation und die wirtschaftlichen Folgen

Eine fehlgesteuerte Praxisorganisation hat neben den beschriebene Effekten auch schwerwiegende wirtschaftliche Konsequenzen. Durchschnittlich ist z. B. in Allgemeinarztpraxen die Arbeitsproduktivität um 28% niedriger, als sie bei optimierter Organisation sein könnte. Das bedeutet, dass bei einer angenommenen monatlichen Gehaltssumme des Personals von € 5.000,– ein Betrag von € 1.400,– für unproduktive Arbeit eingesetzt wird. Auf das Jahr summiert ergibt sich damit eine „Fehlinvestition“ in Höhe von € 16.800,–. Hinzu kommen der entgangene Gewinn für die Patienten, die aufgrund der schlecht justierten Praxisorganisation nicht behandelt werden konnten sowie für Patienten, die – abgeschreckt durch die unzureichende Organisation – die Praxis wechseln. Zu ergänzen sind zudem die Kosten für die Gewährleistung des Praxisbetriebs (Strom, Wasser, Miete) während der unproduktiven Phasen.

Betriebsoptimierung durch Organisations-Verbesserungen

Eine Optimierung der Praxisorganisation unterstützt also wesentliche Aktionsbereiche der Praxis-Betriebsführung: sie

  • ermöglicht eine vollständige Ausnutzung der auf der Basis von Praxisgröße, Mitarbeiteranzahl, Sprechstundenzeiten und angebotenen Leistungen umsetzbaren Arbeitsproduktivität,
  • trägt dazu bei, die Anzahl der behandelbaren Patienten zu erhöhen, die Kosten zu senken und das wirtschaftliche Ergebnis zu steigern,
  • schafft Freiräume für erklärungsbedürftige Angebote wie z. B. IGeL,
  • unterstützt eine bestmögliche Nutzung von Räumen und Geräten,
  • reduziert die Stressbelastung von Praxisinhaber bzw. Mitarbeiterinnen und schafft eine für die Patienten spürbar positivere emotionale Praxisatmosphäre,
  • fördert die Mitarbeitermotivation durch kalkulierbarere Arbeitszeiten,
  • ist das beste Marketinginstrument, um sich von anderen Praxen abzugrenzen, Stammpatienten zu binden und neue Patienten zu gewinnen.

Damit bietet eine optimal funktionierende Organisation die Voraussetzung für eine bestmögliche medizinische Versorgung, bei der auf einem wirtschaftlich soliden Fundament jedem Patienten die für ihn notwendige Behandlung zukommen kann.

Hemmnisse für Organisations-Verbesserungen: Das Hauptproblem liegt im Führungsbereich

Aber warum kümmern sich bei einer solchen Vielzahl von Vorteilen so wenige Ärzte um eine Verbesserung der auf- und ablauforganisatorischen Gegebenheiten in ihren Praxen? Drei Gründe sind hierfür verantwortlich, von denen zwei im Bereich der Führungsverantwortung der Praxisinhaber liegen:

Unterschiedliche Sichtweisen

In den meisten Arztpraxen existiert ein „Zwei-Welten-Phänomen“: Arzt / Ärzte und Mitarbeiter agieren in ganz verschiedenen Bereichen, die durch Schnittstellen miteinander verbunden sind. Die meisten Ärzte bekommen in ihrer „Innenwelt“ der Konsultations- und Behandlungszimmer von den Problemen der „Praxis-Außenwelt“ am Empfang, im Wartezimmer oder auf den Gängen gar nichts mit. Solange keine Problemschilderungen an sie herangetragen werden (für die auch oft gar keine Kommunikations-Routinen vorgesehen sind), gehen sie davon aus, dass die Praxiswelt als Ganzes in Ordnung ist.

Geringer Einbezug des Personals

Die Praxismitarbeiterinnen erleben organisatorische Probleme unmittelbar mit. Sie könnten deshalb wesentlich zu einer Verbesserung der organisatorischen Bedingungen ihrer Praxis beitragen. Aber: ihre Meinung ist nicht gefragt. Nur in den wenigsten Arztpraxen – so die Klage vieler Medizinischer Fachangestellter – wird im Team regelmäßig über Organisations-Verbesserungen gesprochen. Ansonsten wiegeln die Chefs ab und belassen den Praxisbetrieb unverändert.

Verzicht auf zu teure Hilfe

Erkennen Praxisinhaber die Notwendigkeiten und Chancen einer Organisationsveränderung, stehen sie vor dem Problem, dass Organisationsanalysen – kauft man ihre Durchführung extern ein – teuer und aufwendig sind. Die Preise für eine professionelle Umsetzung beginnen bei ca. € 1.500,–, nach oben ist die Preisskala offen. Hiervor schrecken die meisten jedoch zurück.

In drei Schritten zu einer umfassenden Organisationsoptimierung

Schritt 1

An erster Stelle steht das Gespräch mit dem Praxisteam. Erfahrungsgemäß kennt jede Mitarbeiterin Bereiche, Situationen und Arbeiten, an denen die Abläufe haken und weiß vielleicht auch schon eine Lösung. Etwa 70% aller

Organisationsprobleme könnten durch eine Umsetzung von Erkenntnissen der Medizinischen Fachangestellten gelöst werden. Am besten widmet man der Organisations-Verbesserung initial eine komplette Teamsitzung, in der alle Ansätze gesammelt und zu einem Neuausrichtungs-Plan zusammengefasst werden. Danach sollte die Besprechung der Organisation in jeder Praxissitzung ein fester Bestandteil sein, um so eine kontinuierliche Weiterentwicklung sicherzustellen.

Schritt 2

Läuft der Praxisbetrieb nach der geschilderten Maßnahme wider Erwarten immer noch nicht rund, bietet sich die Durchführung einer einfachen Arbeitsanalyse an. Mit ihrer Hilfe lassen sich Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement mit der Patientenstruktur überprüfen und synchronisieren. Die Umsetzung erfolgt mithilfe eines Patienten-Laufzettels, auf dem alle Arbeiten für die Dauer einer Woche nach Art, Dauer und Verantwortlicher / Ausführender dokumentiert werden. Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe. Hieraus wird u. a. erkennbar, ​was in der Praxis während der Patientengespräche geschieht, in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen, welche Aufgaben die Mitarbeiter mit welcher Arbeitsauslastung ausführen (Grundlage der Personalplanung), ob die Arbeitsabläufe optimal koordiniert sind oder wie sich die Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt. Es ist empfehlenswert, eine solche Untersuchung einmal jährlich vorzunehmen, um auf diese Weise die Effizienz des Arbeitsflusses zu erhöhen, denn erfahrungsgemäß schleichen sich immer wieder Verhaltensweisen und Regelungen ein, die den Arbeitsfluss hemmen, ohne dass es von den Beteiligten registriert wird.

Schritt 3

Hinsichtlich des Bestellsystems haben Praxen mit einem strikten Terminsystem im Vergleich zu Praxisbetrieben mit anderen Organisationsprinzipien (z. B. halboffene Sprechzeiten) deutliche Vorteile:

  • die Patienten sind deutlich zufriedener,
  • die Stressbelastung für Arzt und Personal ist geringer,
  • ​administrative Arbeiten können zeitnah erledigt werden,
  • die Anzahl der Überstunden kann deutlich gesenkt werden,
  • die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter ist höher,
  • die Anzahl der pro Tag behandelten Patienten ist aufgrund einer genauen Planbarkeit größer.

Information zur Datenbasis für die Beiträge der Serie „UP! Ungenutzte Potenziale im Gesundheitswesen“

Grundlage der im Beitrag vermittelten Informationen sind die validierten und repräsentativen Management-Betriebsvergleiche unseres Instituts. Dienen derartige Untersuchungen normalerweise einer Einordnung der wirtschaftlichen Situation von Arztpraxen, bietet ein Management-Betriebsvergleich die Möglichkeit, Art, Intensität und Effekte der Praxisführung den repräsentativen Gegebenheiten der zugehörigen Fachgruppe sowie dem Best Practice-Standard gegenüberzustellen, d. h. denjenigen Regelungen, Instrumenten und Verhaltensweisen, die eine reibungslos funktionierende Praxistätigkeit gewährleisten.

Dadurch werden Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen der täglichen Arbeit identifiziert. Im Mittel liefert ein Praxismanagement-Betriebsvergleich PraxisinhaberInnen 40 bislang ungenutzte Ansätze zur Optimierung der Praxisführung.