Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen, was MFA an ihren Praxis-Chefinnen und -Chefs kritisieren

Worum es geht

Ja, sie existieren, die „echten“ Teams in Arztpraxen, die durch eine menschlich und arbeitstechnisch hervorragende Zusammenarbeit zwischen Ärzten und Medizinischen Fachangestellten charakterisiert sind. Aber leider ist die Realität deutlich häufiger genau durch das Gegenteil geprägt: mehr als die Hälfte der Fachangestellten sind – in unterschiedlicher Intensität – mit einzelnen Aspekten ihrer Arbeit, den generellen Arbeitsbedingungen und der Teamarbeit in ihren Praxen unzufrieden. Das zeigen die Auswertungen von Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragungen, die im Rahmen von Praxismanagement-Betriebsvergleichen routinemäßig durchgeführt werden.

Doch was stört die Mitarbeiterinnen konkret und wo sehen sie in ihren Praxen Verbesserungsmöglichkeiten der Zusammenarbeit mit den Praxisinhabern? Die in den folgenden Abschnitten aufgeführte Zusammenstellung der Antworten auf diese Frage ist deshalb wichtig, weil die Betriebsvergleiche auch zeigen, dass durch eine Verbesserung der Interaktionen zwischen Medizinern und Fachangestellten ein Großteil der in Arztpraxen beobachtbaren Probleme beseitigt werden könnte. Geschieht dies, sind die Folgen sind für alle Beteiligten direkt spür- und erlebbar: Stress, Hektik, Ärger würden weitaus geringer ausfallen, die Patientenbetreuung wäre intensiver, die Arbeitsmotivation höher und der Praxiserfolg – qualitativ und quantitativ – besser. Natürlich muss man sich hierbei vor einer einseitigen Pauschalisierung hüten, denn es gibt auch durchaus Fälle, in denen die Mitarbeiterinnen selbst das Problem sind, doch diese Fälle sind – auf die Gesamtheit bezogen – nur ein Randphänomen.

Die folgende Übersicht beinhaltet die am häufigsten von Medizinischen Fachangestellten kritisierten Defizite ihrer Arbeit.

Fehlende Arbeitsziele

Voraussetzung einer produktiven Teamarbeit in Arztpraxen sind konkrete, allen bekannte und für jeden verständliche Arbeitsziele. Sie ermöglichen, dass jede Mitarbeiterin ihre persönliche Leistung in die Gemeinschaft der Kolleginnen einbringen kann. Doch derartige Orientierungen fehlen nach Angaben der Befragten in vielen Praxisbetrieben, ebenso wie Umsetzungshinweise, die aufzeigen, welche Unterziele gelten, wenn es zu Ausnahmesituationen kommt. Die Konsequenz ist für das Personal täglich spürbar: es werden nach Angaben der Helferinnen viel Energie und Zeit auf Dinge verschwendet, die nicht dem Hauptziel der Arbeit dienen und / oder es werden sogar nutzlose Tätigkeiten verrichtet und dabei oft wichtige Erledigungen übersehen und vernachlässigt.

Die Inhaber von Praxen ohne Zielsystem gehen davon aus, dass die Ziele sich automatisch aus dem Arbeitsauftrag ihres Betriebs ergeben. Gleichzeitig klagen die „ziellosen“ Ärzte überproportional häufig darüber, dass die Helferinnen nicht ihren Anforderungen genügen und das Leistungsniveau ihrer Teams schlecht sei. Aber nur etwa 10% der Probleme, die sich in Zusammenhang mit der Leistung Medizinischer Fachangestellter ergeben, resultieren aus „echter“ Unfähigkeit. Vor allem sind sie das Resultat fehlender Ziele und konkreter Umsetzungskriterien. Den gleichen Effekt haben auch zu hoch angesetzte, nicht erfüllbare Ziele in den Fällen, in denen den Fachangestellten die notwendige Qualifizierung für die Zielumsetzung fehlen.

Kaum Festlegung und Abgrenzung der Verantwortlichkeitsbereiche

Neben dem Fehlen von Arbeitszielen kritisieren Medizinische Fachangestellte auch das Fehlen eindeutiger Kompetenz-Zuordnungen. Sie erst ermöglichen, dass jede Mitarbeiterin jederzeit weiß, ob sie selbst oder eine Kollegin eine Aufgabe erledigen muss. Da diese Abgrenzung nicht existiert und auch die hieraus resultierenden Probleme in vielen Praxen nicht thematisiert werden, kommt es immer wieder zum Stocken des Arbeitsflusses. Beispielsweise klagen Mitarbeiterinnen darüber, dass sie im Laufe eines Arbeitstages von den Kolleginnen ständig gebeten werden, verschiedene Arbeiten gleichzeitig zu erledigen. Dadurch überschneiden sich viele Tätigkeiten und in der Summe wird nichts sachgemäß erledigt. Die unklaren Verantwortlichkeiten fördern zudem die Entstehung von Konflikten, ein Aspekt, unter dem die Mitarbeiterinnen teilweise sehr leiden.

Die Sicht der Mediziner zu diesem Punkt ist sehr einfach: sie verlangen, dass sich die Helferinnen selbst organisieren.

Zu wenig Freiraum für eigenständiges Handeln

Als unangemessen werden auch die in vielen Praxen üblichen rigiden Anweisungssysteme erachtet. Die Praxisinhaber geben hierbei nicht nur die zu erledigenden Aufgaben, sondern auch die Art ihrer Ausführung vor. Die Medizinischen Fachangestellten wünschen sich jedoch, ihre Aufgaben möglichst weitgehend selbständig erledigen zu können statt permanent durch Vorgaben gegängelt zu werden, die keinen Raum für Eigeninitiative und Selbststeuerung lassen.

Man trifft immer wieder auf niedergelassene Ärzte, die durch ein tiefes Misstrauen gegenüber ihren Medizinischen Fachangestellten geprägt sind:

  • „Arbeiten meine Mitarbeiterinnen genug?“
  • „Werden alle Tätigkeiten sorgfältig ausgeführt?“
  • „Ist auf das Personal auch dann Verlass, wenn ich nicht in der Praxis bin?“

Als Folge entwickeln sie engmaschige Kontrollmechanismen und erklären ihr Verhalten vor allem mit der Notwendigkeit, nur mittels eines vorgegebenen Handlungsrahmens Aufgabenerledigung und Leistungsqualität sicherstellen zu können. Aber nur in den wenigsten Fällen veranlassen sie tatsächlich schlechte Erfahrungen zu ihrem Handeln, vielmehr basiert ihre Entscheidung auf einer Grundüberzeugung ohne konkrete Belege. Können Helferinnen die ihnen übertragenen Aufgaben nicht eigenverantwortlich erledigen, stimmen meist Fähigkeiten und Anforderungen nicht überein. Der Grund ist also in einer inadäquaten Delegation der Ärzte zu suchen.

Unklare Regeln der Zusammenarbeit

Neben eindeutigen Kompetenzen wünschen sich Medizinische Fachangestellte klare, für das gesamte Praxisteam verbindliche Regeln, die das Miteinander strukturieren: welche Arbeitsschritte haben bei einzelnen Untersuchungen Priorität, wie ist bei Anrufen kooperierender Ärzte zu verfahren, in welchen Fällen darf der Arzt im Patientengespräch gestört werden, wer muss welche Informationen an wen weiterleiten etc.? Auch hierbei sind die Praxisinhaber, besonders in kleineren Praxisbetrieben, der Ansicht, dass die Mitarbeiterinnen diese Ordnung am besten selbst herstellen können / sollten, denn das Grundgerüst ergäbe sich ja – mehr oder weniger von selbst – aus den täglich anfallenden Arbeiten.

Manche Mediziner geben auch an, aus motivatorischen Gründen auf die Festlegung von Strukturen zu verzichten, aber die hieraus entstehenden Probleme und Konflikte überwiegen in ihrer negativen Wirkung bei Weitem den angestrebten positiven Effekt. Zudem widersprechen sich Regeln und Motivation nicht, wenn die Mitarbeiterinnen in die Entwicklung des Regelwerks eingebunden werden, es ihnen genügend „Luft zum Atmen“ bietet und alle Mitarbeiterinnen nach den gemeinsam beschlossenen Vorgaben gleich behandelt werden. Aber Team-Selbststeuerungen kommen schnell an ihre Grenzen, wenn unterschiedliche Fähigkeiten, Sichtweisen und Motivationen aufeinandertreffen. Hier bedarf es – wie die positiven Erfahrungen in Best Practice-Praxisbetrieben zeigen – eines für alle Helferinnen geltenden Werte- und Verhaltenskodexes. Fehlen – wie von den Mitarbeiterinnen beklagt – Grundregeln, kommt es im Arbeitsalltag immer wieder zu wechselnden Prioritäten für gleiche Sachverhalte. Mangelt es dann auch noch an erklärenden Begleitinformationen, ist das Chaos vorprogrammiert.

Ausbleibende Hilfestellung bei notwendigen Konfliktlösungen

Eine weitere Folge fehlender Regeln sind Konflikte unter den Mitarbeiterinnen. Werden sie nicht gelöst und bestehen fort, hat das ernsthafte negative Konsequenzen für die Praxisarbeit, denn die Arbeitsleistung nimmt ab und die Arbeitsqualität sinkt, zwei Aspekte, die sich auch für die Patienten spürbar auswirken. Für die Mitarbeiterinnen sind die persönlichen Folgen ebenso gravierend: Motivation, Arbeitszufriedenheit und Teamgeist schwinden und das Betriebsklima verschlechtert sich, die tägliche Arbeit wird zur Qual.

Die meisten Praxis-Chefs kümmern sich jedoch nach Angaben der befragten Medizinischen Fachangestellten meistens gar nicht um Konflikte und Lösungen („..einigt Euch und dann ist es gut…“).

Ungleichbehandlung

Nach Ansicht der befragten Helferinnen sollte jede Mitarbeiterin – auch Auszubildende – die Möglichkeit haben, bei Besprechungen oder in Diskussionen ihre Meinung zu äußern. Alle Beiträge sind – so ihr Wunsch – gleichwertig zu behandeln und deren Kernpunkte zu berücksichtigen. Niemand darf ausgeschlossen werden. Team-Disharmonie entsteht, wenn die Meinungen einzelner Kolleginnen abgewürgt oder ihre Vorschläge ignoriert werden. Harmoniesenkend wirkt auch, wenn das Praxisteam nur auf bestimmte Mitglieder hört oder der Praxisinhaber stets allein die Meinung vorgibt. In diesem Bereich besteht aus Sicht des Personals ein deutliches Versagen vieler Praxisführungen und der Wunsch nach Abhilfe.

Zu geringe Entscheidungs-Eindeutigkeit

  • „Was wir vom Chef brauchen, sind klare Ansagen, nicht dieses Wischiwaschi, wo dann niemand genau weiß, was zu tun ist!“
  • „Mehr Klarheit bei den Ansagen!“
  • “Ich wünsche mir, dass die Chefin präziser sagt, was sie will, dann könnten wir unsere Arbeit besser und schneller erledigen!“

Diese drei Mitarbeiterinnen-Aussagen skizzieren ein weit verbreitetes Problem: die mangelnde Eindeutigkeit bei Entscheidungen, Anweisungen und Bitten von Praxisinhabern. „Wenn der Chef etwas sagt, fängt das Rätselraten an, was er eigentlich will!“, bringt eine Praxismanagerin das täglich wiederkehrende Problem auf den Punkt. Die Reaktionen von Medizinischen Fachangestellten auf unpräzise Aufträge sind sehr unterschiedlich: die einen handeln so, wie sie meinen, dass es am ehesten der Aufgabenstellung entspricht und riskieren – ja nach Temperament des Praxisinhabers – Ärger und Zurechtweisungen, falls ihre Interpretationen nicht zutreffen. Die anderen fragen so lange nach, bis die Aufgabenstellung bis in Detail definiert ist, eine Strategie, die ebenfalls zu Unmut auf beiden Seiten führt.

„Die Chefs sollen eine Schiene fahren!“ Eine erschwerte Problemlage ergibt sich für Medizinische Fachangestellte in Arzt-Kooperationen. Hier ist es nicht selten, dass die einzelnen Ärzte vollkommen unterschiedliche Arbeitsstile haben. Ist der eine vielleicht energetisch, zupackend, sachlich orientiert und anspruchsvoll-fordernd, wenn es um Arbeitstempo und -qualität geht, bestehen die Kennzeichen des anderen in Ruhe und Bedächtigkeit, gerne Privatgespräche führend und ganz gelassen, wenn nicht alle Arbeiten sofort erledigt werden. Aus derartig unterschiedlichen Arbeitsstilen folgt fast automatisch, dass gleiche Arbeitssituationen auch unterschiedlich bewertet werden. Hat der eine Praxisinhaber z. B. kein Problem damit, dass ein Patient ohne Termin eingeschoben wird, empfindet der andere das als inakzeptabel. Für die Helferinnen ist diese Konstellation ein Spagat, denn die Patienten unterscheiden bei Routineprozessen wie der Terminvergabe nicht zwischen den Ärzten, sondern sehen die Praxis ganzheitlich. In vielen Fällen führen derartige Konstellationen zu einer ausgeprägten Lagerbildung unter den Helferinnen, die sich ihrerseits wieder belastend auf Teamharmonie und Arbeitsmotivation auswirkt.

Zu geringe interne Kommunikation

„Wir wünschen uns einmal pro Woche ein kurzes Team-Meeting!“ Dieser Verbesserungs-Vorschlag repräsentiert ein weit verbreitetes Anliegen, denn das Tagesgeschäft schafft einen akuten Informations- und Kommunikationsbedarf, dem in kürzeren Abständen Rechnung getragen werden muss – bei großen Praxen ist das ohnehin unerlässlich. Aber nur etwa ein Drittel der niedergelassenen Ärzte setzt auf dieses Gedankenaustausch-Prinzip. Ärzte, die keine Besprechungen durchführen möchten sich mit dem hierbei aus ihrer Sicht anfallenden „Kleinkram“ (Beschreibung eines Praxisinhabers) nicht beschäftigen. Außerdem erachten sie dringend benötigte Arbeitszeit dadurch als verschwendet.

Aber auch in den Fällen, in denen Praxisbesprechungen durchgeführt werden, ist die Umsetzungsqualität aus Sicht der Heferinnen oft unzureichend:

  • die für sie relevanten Themen werden zu wenig berücksichtigt,
  • die Ärzte sorgen nicht für ein Diskussionsgleichgewicht, denn es fehlt an jeglicher Reglementierung dominanterer Mitarbeiterinnen,
  • man kommt kaum zu verbindlichen Vereinbarungen,
  • die Treffen sind nur gering oder gar nicht strukturiert,
  • die spätere Nachvollziehbarkeit ist meist nicht gewährleistet, da keine Protokolle erstellt werden oder diese inhaltlich nur wenig Substanz bieten,
  • besprochene Projekte oder Beschlüsse werden in ihrer Umsetzung und Eignung nicht nachverfolgt,
  • der für die Besprechungen zur Verfügung stehende Zeitrahmen und der Gesprächsbedarf sind nicht aufeinander abgestimmt, es geht den Ärzten – so die Mitarbeiterinnen – meist nur darum, möglichst schnell zum Ende zu gelangen,
  • die Fachangestellten beklagen eine monologisierende Dominanz der Ärzte statt kreativem Dialog,
  • die Besprechungen von Fehlern oder Problemen werden als Negativ-Diskussionen mit Schuldzuweisungen geführt, nicht als positive Lösungsprozesse.

Keine Förderung und Entwicklung von Fähigkeiten

Ein weiterer Kritikpunkt ist die geringe Bereitschaft von Ärzten, ihrem Personal Möglichkeiten zur Fortbildung zu geben. Mitarbeiterinnen, die derartige Wünsche äußern, müssen meistens – so die Rückmeldungen aus den Befragungen – die notwendigen Seminare und Veranstaltungen selbst bezahlen und für die Teilnahme, so sie an Wochentagen stattfindet, Urlaub nehmen. Aber auch viele Einweisungen in den Umgang mit neuen Geräten oder Software, die die Anbieterfirmen in den Praxen durchführen und deren Inhalte essentiell für einen sachgemäßen Einsatz sind, werden auf ein Minimum reduziert („Dazu gibt es doch bestimmt ein Handbuch, lesen Sie sich das einfach durch!“).

Zu wenig Anerkennung

  • „Mehr Anerkennungen unserer Leistungen!“
  • „Der Chef könnte auch mal loben!“
  • „Bei Negativem gibt es immer gleich eine Aussprache, Positives wird gar nicht erwähnt!“

In mehr als der Hälfte der Befragungen findet sich Kritik am motivatorischen Verhalten der Praxisinhaber. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die Dunkelziffer der mit diesem Aspekt der Praxisführung unzufriedenen Medizinischen Fachangestellten weit höher liegt. Der Anerkennungs-Mechanismus erfolgt in den meisten Arztpraxen nach einer einfachen Methode: hören die Angestellten keine Kritik, ist ihre Arbeit in Ordnung und die Chefin / der Chef zufrieden. Nach dem gleichen Verfahren erfolgt aus Arztsicht übrigens auch die Beurteilung der Patientenzufriedenheit: gibt es keine offiziellen Beschwerden, ist alles in Ordnung. Mit der Zahlung des Gehalts ist das motivatorische Maximum erreicht, mehr ist aus ihrer Sicht nicht notwendig.

Das führt auch dazu, dass Freundlichkeits-Formeln wie „Bitte“ und „Danke“ so gut wie gar nicht verwendet werden. „Suchen Sie mir mal die Unterlagen!“, „Holen Sie das Blutdruck-Messgerät“.“ oder „Rufen Sie Herr W. an“. Arbeitsdruck und Zeitmangel verkürzen die Kommunikation auf das sachlich Notwendige, das motivatorisch Erforderliche bleibt dabei auf der Strecke.

Für die Mitarbeiterinnen ist dieses Verhalten – selbst, wenn sie die Denkweise, die es begründen, verstehen – demotivierend und zurücksetzend. Deshalb weisen auch Praxen mit einem „Appreciation-Blank“ eine deutlich geringere Arbeitsproduktivität und -motivation auf als andere mit einer stärkeren Mitarbeiterorientierung. Dabei sind die Erwartungen der Helferinnen nicht hoch angesiedelt: „…es würde schon ausreichen, wenn ab und zu einmal gesagt würde: das habt Ihr gut gemacht…!“.

Vorschläge werden nicht angehört / angenommen

In den Kontext der mangelnden Anerkennung fällt auch, dass Ideen und Verbesserungsvorschläge der Medizinischen Fachangestellten häufig einfach ignoriert werden: „Wir haben das dem Chef schon so oft gesagt, aber er hört nicht auf uns!“. Für die Mitarbeiterinnen, deren Engagement ins Leere läuft und deren Arbeitsbedingungen sich aufgrund der Ignoranz auch nicht verbessern, ist dieses Verhalten ein zentraler Demotivations-Faktor.

Hierbei verzichten die Praxisinhaber jedoch auf eine wertvolle Hilfe, denn die Mitarbeiterinnen kennen ganz genau die Schwachstellen der Arbeitsabläufe, den „Sand im Getriebe“, der zum Nulltarif beseitigt werden könnte, zum Vorteil aller.

Mangelnde Solidarität den Patienten gegenüber

  • „Entscheidungen, die klar definiert sind, sollten so bleiben und nicht vor den Patienten rückgängig gemacht werden!“
  • „Wenn Entscheidungen getroffen werden, sollten sie auch so durchgeführt werden (z. B. Nachfrage des Patienten nach Medikamenten wird vom Chef abgelehnt, kommt der Patient dann in die Praxis, bekommt er es doch)!“
  • „…ab und zu mehr Unterstützung und Rückhalt durch die Ärzte beim Umsetzen ihrer Anordnungen, also auch zu den Dingen stehen, die von ihnen selbst angeordnet wurden und von uns umgesetzt werden müssen. Bei aufkommenden Diskussionen stehen die Ärzte nicht voll hinter uns, aber auch manche Kollegin nicht, um unangenehmen Situationen aus dem Weg zu gehen…!“

Die Klage von Medizinischen Fachangestellten über Chefs, die zur Gruppe der Pushover doctors („Umfaller“) zählen, tauchen regelmäßig in den Befragungsergebnissen auf. Die Nichteinhaltung von Besprochenem und Entschiedenem ist für die Helferinnen nicht nur frustrierend und desorientierend (woran soll man sich eigentlich halten, was gilt im Zweifel?), sondern auch demütigend. Denn meist sind sie es, die die Patienten über unliebsame Entscheidungen informieren müssen. Wenden diese sich dann an den Arzt, handelt der konträr zum Beschlossenen und fällt den Arzthelferinnen damit „in den Rücken“. Hierdurch werden deren Kompetenz in Zweifel gezogen und peinliche Situationen geschaffen. Für die Mediziner ist das kein Problem, sie gehen den Weg des geringsten Widerstands und tun alles, um Ärger mit ihren Patienten zu vermeiden.

Tadel im Beisein von Patienten

Ein ebenfalls als einschneidend negativ und demütigend empfundenes Verhalten von Praxisinhabern ist die Zurechtweisung der Praxismitarbeiterinnen im Beisein von Patienten. Ein Drittel der befragten Medizinischen Fachangestellten klagt über derartige „Kritik-Kundgebungen“ ihrer Chefs. „Wenn ich einen Fehler gemacht habe, soll der Doc es mir sagen, dann kann ich es erklären, aber bitte immer ohne Patienten in der Nähe!“. Die Praxisinhaber machen sich über ihr Verhalten keine Gedanken, sie sind ihren Ärger losgeworden und erwarten, dass das getadelte Verhalten nicht wieder eintritt. Die Konsequenz: Mitarbeiterinnen, die dieser Kritikform ausgesetzt sind, praktizieren „Dienst nach Vorschrift“, um Fehler möglichst zu vermeiden.

Unberücksichtigt bleibt aus Arztsicht auch, dass Patienten nicht in die „inneren Angelegenheiten“ von Arztpraxen involviert werden möchten. Deren Wunsch ist eine individuelle medizinische Versorgung in ruhiger und freundlicher Atmosphäre. Das Erlebnis von Zurechtweisungen wirkt dem entgegen und senkt sowohl die Patientenzufriedenheit als auch die Weiterempfehlungsbereitschaft.

Moody Doctors

„Jeder Tag beginnt mit Unsicherheit: hat der Chef gute Laune? Wenn das der Fall ist, atmen wir alle auf. Doch leider kommt das eher selten vor und dann gilt gar nichts mehr: weder Regeln noch Absprachen. Manchmal ist so ein Arbeitstag ein echter Horror-Trip!“

Wenn Praxisinhaber fortgesetzt Probleme, Sorgen und Ärger mit in die Praxis bringen und dort ausleben, sinkt das Betriebsklima sofort auf den Nullpunkt. Derartige Praxen sind von außen schnell erkennbar:

  • zum einen existiert eine sehr hohe Mitarbeiterfluktuation. Hierauf angesprochen verweisen die Ärzte meist auf die Schwierigkeit, gutes Personal zu bezahlbarem Gehalt zu bekommen oder spielen die negativen Effekte ihres Verhaltens herunter („…das können die schon ab…“),
  • zum anderen werden alle Arbeiten strengstens Arzt-zentriert durchgeführt, die Medizinischen Fachangestellten wirken häufig verschlossen-abweisend, das Betriebsklima ist bedrückt.

Ungesunde Arbeitsplätze

Sie helfen täglich ihren Patienten, Gesundheitsprobleme zu vermindern, zu beseitigen oder sogar zu vermeiden, doch wenn es um die Gesundheit der eigenen Mitarbeiter durch eine adäquate gesundheitsbewahrende und -fördernde Gestaltung der Arbeitsbedingungen geht, versagen niedergelassen Ärzte fast vollständig. Das zeigt ein Blick auf die Verbesserungsvorschläge, die sich in den Mitarbeiterzufriedenheits-Befragungen finden:

  • „Die Einhaltung der Pausenzeiten an einem mehr als 10-Stunden-Tag wäre für die Regeneration günstig!“
  • „Akzeptanz, dass bestimmte Arbeitsvorgänge einen umschriebenen Zeitraum benötigen und nicht sinnlose Hetze von Tätigkeit zu Tätigkeit!“
  • „Zumindest ein ergonomisch geformter Bürostuhl für einen gesunden Rücken und eine Verbesserung des Schulter-Nackenbereichs!“ (Zitat aus einer Mitarbeiterbefragung, die in einer orthopädischen (!) Praxis durchgeführt wurde)
  • „Vernünftige, helle Arbeitsplatzbeleuchtung statt Halbdunkel!“
  • „Freizeitausgleich für Überstunden oder sollen wir bis zum Umfallen arbeiten?“
  • „Ein neuer PC-Monitor, damit man sich nicht die Augen ruiniert!“
  • „Bessere Aufstellung der Geräte, z. B. steht der Drucker am Empfang zu niedrig, 100x am Tag bücken geht auf den Rücken!“

In jeder zweiten Arztpraxis finden sich derartige Probleme. Durch sie kommt zum täglichen, nicht unerheblichen Arbeitspensum noch die zusätzliche persönliche Beeinträchtigung des Personals durch die unzureichenden Arbeitsbedingungen. Vor allem Kostengründe halten viele Praxisinhaber von gesundheitsfördernden Maßnahmen in ihren Betrieben ab (…warum soll ich den Bildschirm erneuern, wenn er noch funktioniert…?“). Ein Blick auf die Fehlzeiten des Personals, die Produktivität-einschränkenden Effekte und die hierdurch entstehenden Kosten würden manchem Arzt die Augen für die Kurzsichtigkeit seines Handelns öffnen.

Information zur Datenbasis für die Beiträge der Serie „UP! Ungenutzte Potenziale im Gesundheitswesen“

Grundlage der im Beitrag vermittelten Informationen sind die validierten und repräsentativen Management-Betriebsvergleiche unseres Instituts. Dienen derartige Untersuchungen normalerweise einer Einordnung der wirtschaftlichen Situation von Arztpraxen, bietet ein Management-Betriebsvergleich die Möglichkeit, Art, Intensität und Effekte der Praxisführung den repräsentativen Gegebenheiten der zugehörigen Fachgruppe sowie dem Best Practice-Standard gegenüberzustellen, d. h. denjenigen Regelungen, Instrumenten und Verhaltensweisen, die eine reibungslos funktionierende Praxistätigkeit gewährleisten.

Dadurch werden Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen der täglichen Arbeit identifiziert. Im Mittel liefert ein Praxismanagement-Betriebsvergleich PraxisinhaberInnen 40 bislang ungenutzte Ansätze zur Optimierung der Praxisführung.