Strukturion of Future Thinking
Die Corona-Impfaktion führt viele Arztpraxen organisatorisch teilweise in große Probleme. Das Ergebnis einer aktuellen Exploration zeigt, dass ganz besonders diejenigen Teams betroffen sind, deren Praxismanagement schon vorher unzureichend aufgestellt war.
Routinen sind in MVZ, Zentren und Groß- bzw. Überregionalen Praxen ein wichtiger Mechanismus zur Bewältigung der Arbeit, doch häufig beeinflussen sie das Betriebsgeschehen eher negativ.
In vielen Bereichen der Gesundheitswirtschaft ist der Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente bislang nur gering ausgeprägt. Dadurch werden die Nutzung erfolgsfördernder Optimierungsmöglichkeiten und die Entwicklung unternehmerischer Perspektiven verhindert, aber vor allem auch eine möglichst umfassende patientenorientierte Arbeit. Ein Beispiel.
Continue reading “Praxismanagement-GesundheitsCheck: Beispiel HNO-Praxen”
Ein Gestaltungsaspekt des Praxismanagements, der in Fachdiskussionen und -beiträgen eher selten thematisiert wird, ist die Diskretion im Umgang mit Patienten-Informationen bzw. das Fehlen dieser Komponente:
Continue reading “Praxismanagement: Das unterschätzte Diskretions-Problem”
War das gesundheitspolitische, medizinische, gesellschaftliche und unternehmerische Handlungsumfeld von Haus- und Fachärzten bislang fast statisch durch relative Konstanz und Vorhersehbarkeit geprägt, sehen sich die Mediziner seit einiger Zeit zunehmend mit Veränderungen konfrontiert, die zu Unbeständigkeit und Desorientierung führen und denen mit den bisherigen, meist statisch angelegten Praxisführungs-Konzepten nicht adäquat begegnet werden kann.
Continue reading “Haus- und Fachärzte: Das Ende der statischen Ära”
Ob Arbeitsfreude und -Versorgungsqualität, Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit oder Praxiserfolg: alle genannten Parameter hängen von der Funktionalität der Praxisorganisation ab.
Continue reading “Haus- und Fachärzte: Der einfache Weg zu perfekten Strukturen und Prozessen”
Die Ergebnisse von Patienten-Befragungen im Rahmen von Praxismanagement-Betriebsvergleichen zeigen, dass digitale Angebote zunehmen Einfluss auf die Zufriedenheit haben.
Continue reading “Strategisches Praxismanagement: Patientenzufriedenheit und Digital-Angebote”
Ein Management-Prinzip überdurchschnittlich und vor allem konsistent erfolgreicher Praxisinhaber ist es, sich regelmäßig neben der Analyse ihrer finanziellen Situation auch einen qualitativen Überblick zu verschaffen, wo ihr Unternehmen steht, d. h. wie der Bedingungsrahmen ihrer Arbeit aussieht und wie er entwickelt werden kann. Unter dem Aspekt der Veränderungen des Gesundheitswesens gewinnt dieses Vorgehen an zusätzlicher Bedeutung.
Continue reading “Strategisches Praxismanagement: Zauberformel „SWOT“”
Die Tätigkeit erfolgreicher Unternehmer ist u. a. dadurch gekennzeichnet, dass sie regelmäßig und systematisch die Strukturen, Prozesse und Instrumente ihrer Betriebe untersuchen, um so bislang unentdeckte Defizite und ungenutzte Optimierungsmöglichkeiten zu erkennen. Dabei nutzen sie die Technik des Benchmarkings, bei der sie die Arbeit des eigenen Unternehmens mit den Besten ihrer Branche vergleichen und versuchen, deren Methoden (Best Practices) zu identifizieren und für ihre Arbeit zu adaptieren. Hintergrund ihres Handelns ist, dass eine von den Marktgegebenheiten und –standards isolierte Betrachtung Ihrer eigenen Arbeit zu falschen Ergebnissen führt („Eigenbild-Falle“).
Continue reading “So funktioniert es: Benchmarking des Praxismanagements”
“Oh nein, gleich kommt Herr S. Das ist ein wirklich schwieriger Patient.” Sicherlich werden auch Sie den ein oder anderen Praxisbesucher haben, für den Sie das Etikett “schwierig” vergeben haben. Doch diese Sichtweise sollten Sie korrigieren.
Der Begriff „Positivität“ bezeichnet den Handlungs-Grundsatz, sich gezielt auf Positives zu fokussieren. Im Gegensatz zum positiven Denken, mit dem versucht wird, ein Vorstellungs-Idealbild Realität werden zu lassen, u. U. auch durch Umdefinition des Existierenden, bezieht sich der erstgenannte Ansatz auf die Beachtung positiver Situationen und Erfahrungen der Realität, ohne jedoch negative Aspekte auszublenden.
Das Etikett „schwierig“ wird leider im Praxis-Alltag sehr vorschnell vergeben und bleibt dann für immer haften. Versuchen Sie deshalb zunächst, sich Klarheit zu verschaffen, ob es sich um “echte” Problem-Patienten handelt oder ob
Die Klärung dieser Frage trägt erfahrungsgemäß dazu bei, dass sich die Anzahl der „schwierigen“ Patienten deutlich verringert.
Doch auch die verbleibende Restgruppe ist nicht objektiv definiert, denn phlegmatischen Patienten, Choleriker, Vielredner oder ähnliche Personen zeigen zwar ein auffälligeres oder abweichendes Verhalten als andere Praxisbesucher, ihre Klassifizierung ist jedoch stets subjektiv und dadurch verursacht, dass man über keine geeignete Gegenstrategie verfügt. Ein schwieriger Patient ist somit i. d. R. ein persönliches Problem, nicht adäquat kommunizieren und dadurch die Ausnahmen-Situationen nicht bewältigen zu können. Wer hier für Abhilfe sorgt, dem gelingt es, die Thematik der schwierigen Patienten für sich bis auf wenige Ausnahmen zu reduzieren.
Fehler und Defizite bei der Arbeit sind für viele Ärzte stark negativ belastet. Doch man kann sie auch als Ansatzpunkt für Verbesserungen betrachten. Der Praxismanagement-Betriebsvergleich© bietet Haus- und Fachärzten diese Möglichkeit, die ungenutzten Leistungs-Reserven ihrer Betriebsführung zu identifizieren und zu aktivieren. Ein Vor-Ort-Berater wird für diese 360-Grad-Analyse des Praxisgeschehens nicht benötigt, bereits 30 Minuten ärztlicher Arbeitszeit reichen aus, eine vollständige Praxis-Anamnese durchzuführen, ergänzt durch eine Mitarbeiter- und eine Patientenbefragung.
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