Use Case aus einem MVZ-Betriebsvergleich: Die negativen Konsequenzen unzureichender Mitarbeiter-Führung

Worum es geht

Medizinische Versorgungszentren (MVZ) können in allen Aktionsbereichen des Managements gut aufgestellt sein, ist die Personalführung nicht professionell angelegt, funktioniert die Arbeit grundsätzlich nur suboptimal.

Der Fall

Bereits bei Durchsicht der elektronischen Unterlagen des Praxismanagement-Betriebsvergleichs© ergab sich ein klarer Hinweis, wo das zentrale Problem des zu analysierenden augenärztlichen MVZ mit mehreren Standorten lag. Von der Planung, Organisation, technischen Ausstattung und dem Ambiente her war das Unternehmen hervorragend aufgestellt. Der Best Practice-Score lag für die genannten Aktionsbereiche deutlich über 80%, d. h. hier wurden fast alle für einen reibungslos funktionierenden Betrieb notwendigen Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen umgesetzt. Trotzdem beklagen die Inhaber, dass die tägliche Arbeit überhaupt nicht rund liefe, viele Flüchtigkeitsfehler den Alltag prägen, das Betriebsklima schlecht sei und das Personal nur wenig Engagement zeige.

Defizit Personalführung

Hierzu gab allein der Umfang der von den Medizinischen Fachangestellten bearbeiteten Assessment-Bögen eine eindeutige Antwort: jede Mitarbeiterin hatte mindestens eine Extra-Seite mit persönlichen Statements angefügt, die sich inhaltlich mit dem desolaten Führungsrahmen des MVZ beschäftigten.

Das bestätigte dann auch die Bestimmung des Leadership Materialization Score (LMS, Einsatz der Führungsinstrumente im Vergleich zum Best Practice-Standard), der lediglich 36% betrug. Das bedeutete, dass 64% der notwendigen Maßnahmen der Personalführung keine Anwendung fanden. Diese Low Performance bei der Mitarbeiterführung schlug sich unmittelbar in den Werten der Team-Insights nieder:

Team Experience Portfolio (TEP)

Das aktuelle Selbstbild der Team-Mitglieder, gegliedert in eine Beschreibung der Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen als Resultat der bisherigen Kooperations-Erfahrungen, umfasste kaum positive Aspekte.

Overal Team Satisfaction (OTS)

Die generelle Bewertung der Mitarbeiter zu ihrem Handlungsrahmen im Vergleich mit ihren Anforderungen war negativ.

Team Harmony Balance (THB)

Der Grad der Übereinstimmung unter den Team-Mitgliedern bei der Bewertung ihres Arbeitsrahmens indizierte ein ausgeprägtes teaminternen Konfliktpotenzial.

Teamwork Quality Score (TQS)

Die Kooperationsqualität im Sinne einer Umsetzung „echter“ Teamarbeit war nicht gegeben, die Mitarbeiter agierten lediglich als Zweckverbund, eine Kollaborations-Form, die für viele MVZ typisch ist. Hier ist die Arbeitsleistung durch „Dienst nach Vorschrift“ und „Einzelkämper-Verhalten“ geprägt, die Vorteile von Teamwork kamen nicht zum Tragen.

Return on Management (ROM)

Der Wirkungseinfluss der wenigen Teambuilding-Maßnahmen auf die Teamwork-Qualität war negativ.

Team Development-Optionen (TDO)

Bedingt durch fehlende Besprechungen, durch das Ausbleiben von Feedback und durch ein Desinteresse an der Meinung des Personals nutzten die Medizinischen Fachangestellten die Analysen, um, in der Hoffnung möglicher Veränderungen ihrer Arbeitssituation, ihre Ideen und Anregungen ausführlich darzulegen.

Kein Einzelfall

Derartige Konstellationen sind im ambulanten Bereich nicht selten, da die Führungs-Thematik vielen Ärzte nicht nur fremd ist, sondern auch unwichtig erscheint. Meist wird darauf gesetzt, dass die Zusammenarbeit des Personals durch die Aufgaben-Zuordnung geregelt wird, doch dieses Vorgehen ist grundsätzlich zum Scheitern verurteilt. Nur der entgegengesetzte Weg führt zum Erfolg: je professioneller die Führung erfolgt, desto besser ist die Performance.