„Erfolgreiche Praxen gestalten – sie reagieren nicht nur.“
Das toxische Mindset: Wenn externe Faktoren zum Sündenbock werden
Viele Haus- und Fachärzte erleben ihre berufliche Realität als zunehmend belastend. Bürokratische Auflagen, Digitalisierungs-Hürden, Fachkräftemangel und gesundheitspolitische Eingriffe erscheinen als omnipräsente Störfaktoren, die den reibungslosen Praxisbetrieb erschweren. Diese Sichtweise ist in weiten Teilen der Ärzteschaft tief verankert: Die Überzeugung, dass externe Einflüsse der Hauptgrund für Probleme im Praxismanagement sind, führt zu einem mentalen Zustand der Ohnmacht und Resignation. Diese Externalisierung – die Zuschreibung von Ursachen an äußere Umstände – ist jedoch nicht nur eine kognitive Entlastungsstrategie, sondern in ihrer Wirkung hochgradig toxisch.
Wer sich primär als Opfer externer Bedingungen begreift, verliert den Blick für die eigene Handlungsfähigkeit. Das Ergebnis ist eine Praxisführung, die auf reaktive Problembewältigung anstelle einer proaktiven Strategie ausgerichtet ist. Anstatt ihre internen Strukturen und Prozesse so zu gestalten, dass sie widerstandsfähig gegenüber äußeren Veränderungen bleiben, verharren viele Praxen in einer Art Stillstand. Diese Haltung verhindert nicht nur eine nachhaltige Optimierung des Praxisalltags, sondern verstärkt das subjektive Belastungsempfinden und damit auch die berufliche Unzufriedenheit.
Die 20-Prozent-Regel: Warum einige Praxen nicht betroffen sind
Auffällig ist jedoch, dass nach den Resultaten aus Praxismanagement-Betriebsvergleichen rund 20 % der Haus- und Fachärzte mit den gleichen externen Rahmenbedingungen konfrontiert sind, aber dennoch keine signifikante Beeinträchtigung ihres Praxisalltags erleben. Zwar erkennen auch sie die Herausforderungen durch Bürokratie, Digitalisierung und Fachkräftemangel an, doch diese Aspekte bestimmen nicht ihre Praxisführung. Der Unterschied liegt in der unternehmerischen Eigenverantwortung und der konsequenten Ausrichtung am Best-Practice-Standard. Er beschreibt als validierte Leitlinie alle Regelungen, Verhaltensweisen und Instrumente, die für eine auch unter wechselnden Anforderungen reibungslos funktionierende Arbeit unerlässlich sind.
Diese Praxen haben sich von der passiven Externalisierung gelöst und setzen stattdessen auf eine systematische Optimierung interner Prozesse. Sie betrachten die gegebenen Rahmenbedingungen nicht als unüberwindbare Hürden, sondern als Variablen, die in ein stabiles Organisationsmodell integriert werden können. Durch den Einsatz erprobter Managementprinzipien, klarer Strukturen und einer kontinuierlichen Anpassung an neue Entwicklungen gelingt es ihnen, reibungslose Abläufe sicherzustellen – unabhängig davon, wie sich die externen Bedingungen verändern.
Warum ein Rethinking notwendig ist
Die Dichotomie zwischen den Praxen, die unter den externen Herausforderungen leiden, und denen, die erfolgreich mit ihnen umgehen, zeigt, dass es nicht die äußeren Faktoren allein sind, die über die Qualität des Praxismanagements entscheiden. Vielmehr ist es die innere Haltung zur eigenen Verantwortung und die strategische Kompetenz, die den Unterschied macht.
Hier setzt der notwendige Perspektivwechsel an: Ein Rethinking der Praxisführung bedeutet, sich von der externalisierenden Opferrolle zu lösen und eine aktiv gestaltende Haltung einzunehmen. Anstatt sich auf nicht kontrollierbare Umstände zu fokussieren, muss der Blick auf die Faktoren gelenkt werden, die in der eigenen Hand liegen. Dazu gehört die Bereitschaft, eingefahrene Routinen zu hinterfragen und den Best-Practice-Ansatz als Leitbild für den eigenen Praxisbetrieb zu nutzen.
Die Lösung: Die R2A-Formel des Rethinkings als Umsetzungsstrategie
Ein effektiver Transformations-Prozess kann mit der R2A-Formel – Reflect. Analyze. Advance. – systematisch gestaltet werden.
Im ersten Schritt, Reflect, erfolgt eine kritische Selbstbetrachtung der aktuellen Praxisführung auf der Basis des Best Practice-Kataloges. Welche Probleme werden als extern verursacht wahrgenommen? Wo zeigt sich eine reaktive Haltung? Gibt es Prozesse, die verbessert werden könnten? Die Reflexion legt offen, inwieweit das eigene Mindset möglicherweise von Externalisierung geprägt ist.
Im zweiten Schritt, Analyze, wird die eigene Praxisführung anhand des Best-Practice-Standards überprüft. Durch ein Benchmarking mit den Best-Practice-Kriterien kann gemessen werden, welche Aspekte der eigenen Praxis bereits optimal entwickelt sind und wo in welchem Ausmaß Anpassungsbedarf besteht.
Im dritten Schritt, Advance, erfolgt die gezielte Umsetzung der notwendigen Veränderungen. Die aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse liefern konkrete Ansätze für Optimierungen, die nicht nur kurzfristige Effizienz-Gewinne bringen, sondern langfristig die Resilienz der Praxis stärken. Damit entsteht ein Managementansatz, der nicht von äußeren Umständen abhängt, sondern durch strategische Kompetenz und konsequente Umsetzung getragen wird.
Key Learning
Die Herausforderungen durch Bürokratisierung, Digitalisierung und Fachkräftemangel sind real, aber sie sind nicht der entscheidende Faktor für die Qualität des Praxismanagements. Der zentrale Unterschied zwischen belasteten und resilienten Praxen liegt in der internen Gestaltung der Abläufe und der unternehmerischen Eigenverantwortung. Ein Rethinking ist notwendig, um von einer externalisierenden Opferhaltung zu einer aktiven Steuerung überzugehen. Die R2A-Formel bietet einen klaren Weg, um diesen Perspektivwechsel strategisch umzusetzen und die eigene Praxis zukunftssicher aufzustellen.
Weiterführende Literatur
Thill, K.-D.: Benchmarking des Praxismanagements für Haus- und Fachärzte: Methode, Anwendung und Nutzen, Neobooks, 2024 oder als PDF-Skript: https://bit.ly/43qoK9C
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