Warum derselbe Gesamtwert zwei sehr unterschiedliche Praxisorganisationen beschreiben kann
72 Prozent des Best-Practice-Referenzstandards.
Auf den ersten Blick ist das eine recht eindeutige Information. Die Praxis setzt knapp drei Viertel der organisatorischen Merkmale um, die im Referenzstandard erfasst sind. Dieser umfasst Verfahren, Instrumente und Verhaltensweisen, die sich auf empirischer Grundlage als wesentlich dafür erwiesen haben, dass ein Praxisbetrieb auch unter wechselnden Anforderungen und Belastungen verlässlich und möglichst reibungslos funktioniert.
72 Prozent beschreiben damit eine organisatorische Position gegenüber dieser Referenz. Aber wie sieht eine Praxis mit 72 Prozent eigentlich aus? Genau an dieser Stelle stößt ein Gesamtwert an seine Grenze. Denn zwei Praxen können denselben Best-Practice-Umsetzungsgrad erreichen und organisatorisch dennoch unterschiedlich aufgestellt sein.
Ein Wert verdichtet viele Einzelinformationen
Eine Kennzahl hat einen großen Vorteil: Sie macht einen komplexen Sachverhalt auf einen Blick erfassbar. Das gilt für betriebswirtschaftliche Kennzahlen ebenso wie für organisatorische Referenzwerte. Der Praxisinhaber muss nicht zunächst zahlreiche Einzelinformationen betrachten, um eine erste Antwort auf die Frage zu erhalten, wie seine Organisation gegenüber einer definierten Referenz steht.
72 Prozent sind deshalb eine nützliche Statusinformation. Nur darf die Verdichtung nicht mit Vollständigkeit verwechselt werden. Hinter dem Gesamtwert stehen zahlreiche organisatorische Merkmale. Einige können in einer Praxis vollständig umgesetzt sein, andere teilweise oder gar nicht. Der Gesamtwert fasst diese Informationen zusammen. Was er nicht zeigt, ist ihre Verteilung.
Zwei Praxen, zweimal 72 Prozent
Nehmen wir zwei fiktive Hausarztpraxen. Beide erreichen im Organisations-Referenzvergleich einen Best-Practice-Umsetzungsgrad von 72 Prozent.
In Praxis A entsprechen zahlreiche organisatorische Bereiche sehr weitgehend der Referenz. Die Unterschiede zum Best-Practice-Referenzstandard konzentrieren sich dagegen auf einige wenige Bereiche.
Praxis B erreicht ebenfalls 72 Prozent. Dort verteilen sich die Unterschiede zur Referenz jedoch über mehrere Bereiche der Praxisorganisation.
Rechnerisch stehen beide Praxen an derselben Stelle. Organisatorisch bedeutet diese Position nicht dasselbe. Genau deshalb sollte ein Best-Practice-Umsetzungsgrad nicht wie eine Schulnote gelesen werden. Eine Schulnote soll unterschiedliche Leistungen zu einem abschließenden Urteil verdichten. Der organisatorische Referenzwert verfolgt einen anderen Zweck. Er markiert zunächst eine Position. Danach beginnt die genauere Betrachtung.
Der Gesamtwert beantwortet die erste Frage
Für den Praxisinhaber lässt sich die Logik deshalb recht einfach formulieren. Die erste Frage lautet: Wie vollständig setzt unsere Praxis die organisatorischen Merkmale des Best-Practice-Referenzstandards insgesamt um? Darauf antwortet der Gesamtwert. Bei unserem Beispiel: 72 Prozent.
Die nächste Frage lautet: Wie setzt sich dieser Wert zusammen? Dafür muss man die einzelnen Bereiche betrachten, aus denen die Gesamtinformation entstanden ist. Gerade bei einem vergleichsweise hohen Umsetzungsgrad kann das interessant sein. Denn 72 Prozent könnten zunächst den Eindruck vermitteln, dass die organisatorische Einordnung damit im Wesentlichen abgeschlossen ist. Tatsächlich beginnt jetzt die für die konkrete Praxis oft aufschlussreichere Ebene.
Auch ein hoher Wert macht Unterschiede nicht überflüssig
Das ist für das Verständnis des Organisations-Referenzvergleichs wichtig. Der ORV ist nicht darauf ausgerichtet, möglichst viele Abweichungen zu finden. Deshalb verliert die Detailbetrachtung auch nicht ihren Sinn, wenn der Gesamtwert hoch ist. Sie erfüllt vielmehr eine andere Funktion: Sie zeigt, woher der Gesamtwert kommt.
Eine Praxis kann beispielsweise in bestimmten organisatorischen Bereichen sehr nah an der Best-Practice-Referenz liegen und in anderen einen größeren Abstand aufweisen. Eine andere Praxis kann einen ähnlichen Gesamtwert durch eine wesentlich gleichmäßigere Verteilung erreichen. Für den Praxisinhaber sind das unterschiedliche Informationen. Nicht weil daraus automatisch unterschiedliche Maßnahmen folgen müssten. Sondern weil er dadurch seine eigene Organisation genauer einordnen kann.
Hinzu kommen drei Perspektiven auf dieselbe Praxis
Organisation wird zudem nicht von allen Beteiligten an derselben Stelle erlebt. Der Praxisinhaber betrachtet sie aus der Perspektive der Führung und der organisatorischen Verantwortung. Medizinische Fachangestellte erleben täglich, wie Regelungen und Abläufe praktisch funktionieren. Patienten nehmen wiederum diejenigen organisatorischen Merkmale wahr, die sich während ihres Kontakts mit der Praxis zeigen. Deshalb fließen in den Organisations-Referenzvergleich die Perspektiven des Praxisinhabers, der Medizinischen Fachangestellten und der Patienten ein. Auch hier kann der Gesamtwert Unterschiede verdecken. Eine Praxis kann insgesamt 72 Prozent erreichen und gleichzeitig eine weitgehende Übereinstimmung zwischen den drei Perspektiven zeigen. Bei einer anderen Praxis mit ebenfalls 72 Prozent können die Wahrnehmungen stärker auseinanderliegen. Der Gesamtwert bleibt derselbe. Die zusätzliche Information über die Praxis ist eine andere.
Und dann gibt es noch die Fachgruppe
Auch ein Best-Practice-Umsetzungsgrad von 72 Prozent erhält durch den zweiten Referenzwert zusätzlichen Kontext. Liegt der durchschnittliche Umsetzungsgrad der Fachgruppe beispielsweise bei 55 Prozent, befindet sich die Praxis 17 Prozentpunkte darüber. Liegt er bei 74 Prozent, befindet sie sich zwei Prozentpunkte darunter. An den 72 Prozent Best-Practice-Umsetzung hat sich nichts geändert. Die Position der Praxis innerhalb ihres fachgruppenspezifischen Umfelds ist jedoch jeweils eine andere.
Auch deshalb sollte eine einzelne Zahl nicht überinterpretiert werden. Der Best-Practice-Wert zeigt die Position gegenüber der übergeordneten organisatorischen Referenz. Der Fachgruppenwert ergänzt die Einordnung gegenüber vergleichbaren Praxen. Die Detailergebnisse zeigen, wie sich der Gesamtwert zusammensetzt. Diese Informationen beantworten unterschiedliche Fragen.
72 Prozent sind kein Anlass, nach den fehlenden 28 Prozent zu suchen
Ein naheliegender Umgang mit dem Ergebnis wäre nun, die Differenz zu 100 Prozent zu betrachten und zu fragen: Was fehlt? Doch auch bei einem relativ hohen Wert gilt dasselbe wie bei niedrigeren Umsetzungsgraden: Die verbleibenden 28 Prozentpunkte sind nicht automatisch 28 Prozent Handlungsbedarf. Der Best-Practice-Referenzstandard ist ein Bezugspunkt, keine To-do-Liste.
Die Detailinformationen zeigen zunächst, in welchen Bereichen und bei welchen organisatorischen Merkmalen Unterschiede zur Referenz bestehen. Welche Bedeutung diese Unterschiede für die konkrete Praxis besitzen, lässt sich nicht aus dem Prozentwert allein ableiten. Genau hier bleibt die Entscheidungshoheit des Praxisinhabers erhalten. Der ORV liefert Informationen. Er schreibt nicht vor, welche organisatorischen Konsequenzen daraus gezogen werden müssen.
Der eigentliche Nutzen liegt in der Kombination
Für die Praxisführung sind deshalb nicht möglichst viele Zahlen interessant, sondern Zahlen, deren Bedeutung klar voneinander abgegrenzt ist. Der Gesamtwert beantwortet: Wo stehen wir insgesamt gegenüber dem Best-Practice-Referenzstandard?
Der Fachgruppenvergleich ergänzt: Wo stehen wir gegenüber vergleichbaren Praxen unserer Fachgruppe?
Die Detailbetrachtung zeigt: Wie setzt sich unsere Position zusammen?
Und die drei einbezogenen Perspektiven erweitern die Frage: Wie stellt sich unsere Organisation aus unterschiedlichen Positionen des Praxisalltags dar?
Erst die Verbindung dieser Informationen macht aus einem Prozentwert eine organisatorische Standortbestimmung. Die dafür benötigten Informationen sind im Praxisalltag ohne Vor-Ort-Termin und ohne aufwendige organisatorische Vorbereitung erfassbar.
Eine Kennzahl soll Orientierung schaffen, nicht Organisation vereinfachen
Gerade wenn organisatorische Referenzwerte künftig selbstverständlicher Bestandteil der Praxisführung werden sollen, ist diese Unterscheidung wichtig. Eine Kennzahl muss komplexe Sachverhalte verdichten. Sonst wäre sie keine Kennzahl. Sie sollte aber nicht den Eindruck erzeugen, der Sachverhalt selbst sei ebenso einfach wie die Zahl. 72 Prozent sind deshalb eine präzise Antwort auf eine klar begrenzte Frage: Wie vollständig setzt diese Praxis die im Best-Practice-Referenzstandard erfassten organisatorischen Merkmale insgesamt um? Wer mehr über die eigene Organisation wissen möchte, schaut hinter diese Zahl. Nicht weil 72 Prozent zu wenig wären. Sondern weil derselbe Wert unterschiedliche organisatorische Wirklichkeiten beschreiben kann.
Der Gesamtwert zeigt, wo die Praxis steht. Die Detailinformationen zeigen, wie diese Position zustande kommt.
Transparenz
Dieser Beitrag wurde im Rahmen des Konzepts „Der zweite Denkraum“ unter Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz entwickelt. KI dient dabei der Exploration von Fragestellungen, der Erweiterung von Perspektiven, der Generierung von Text und alternativer Formulierungen, der Mustererkennung sowie der intellektuellen Auseinandersetzung mit Ideen und Annahmen.
Der Beitrag wurde vom Autor inhaltlich geprüft, redaktionell bearbeitet und freigegeben. Sämtliche redaktionellen Entscheidungen, Bewertungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen liegen ausschließlich in seiner Verantwortung.
Kurz zusammengefasst
Ein Best-Practice-Umsetzungsgrad von 72 Prozent zeigt, wie vollständig eine Praxis die im Referenzstandard erfassten organisatorischen Merkmale insgesamt umsetzt. Zwei Praxen mit demselben Wert können jedoch unterschiedliche organisatorische Profile besitzen. Deshalb ergänzt der Organisations-Referenzvergleich den Gesamtwert um differenzierte Referenzinformationen sowie die Perspektiven von Praxisinhaber, Medizinischen Fachangestellten und Patienten. Der Gesamtwert schafft Orientierung; die Detailbetrachtung macht sichtbar, wie sich diese Position zusammensetzt.
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