Strukturion of Future Thinking
Bittet man MFA und ZFA, mit Hilfe der Methode des Kreises der Kontrolle ihre Arbeit zu beschreiben, ergibt sich in der Querschnitts-Betrachtung ein wichtiger Hinweis auf ein brachliegendes Optimierungs-Potenzial.
In deutschen Arztpraxen liegt ein immenses Potenzial ungenutzter Verbesserungsmöglichkeiten brach, die die Arbeit einfacher, effizienter und produktiver gestalten, die Qualität der Patientenversorgung steigern und den Erfolg deutlich erhöhen können. Ein Ansatzpunkt zur Aktivierung ist die Mitarbeiterführung.
„Für Patienten zählt allein die Qualität der medizinischen Versorgung!“ Diesem Leitmotiv folgend richten niedergelassene Ärzte und ihre Mitarbeiterinnen die Arbeitsweise ihrer Praxen aus. Doch sie entsprechen damit inzwischen nicht mehr den tatsächlichen Anforderungen der Praxisbesucher, die inzwischen auch digital orientiert sind. Continue reading “Haus- und Facharztpraxen: Warum eine Neuausrichtung des Medical Settings notwendig ist”
War das Handlungsumfeld von Haus- und Fachärzten bislang durch relative Konstanz und Vorhersehbarkeit geprägt, sehen sich PraxisinhaberInnen zunehmend mit Veränderungen konfrontiert, die zu Unbeständigkeit und Desorientierung führen und denen mit den bisherigen, meist statisch angelegten Praxisführungs-Konzepten nicht adäquat begegnet werden kann.
Continue reading “Modernes Praxismanagement: Ohne Agilität nicht denkbar”
Hektik, Ärger, Stress und Demotivation sind für viele Praxisteams – und in der Konsequenz für ihre Patienten – tägliche Realität. Aber auch die Frage, wie die Arbeit angesichts des sich verändernden Handlungs-Umfeldes ausgerichtet werden soll, belastet viele Praxisinhaber. Doch das muss nicht sein!
Ablaufprobleme beeinträchtigen täglich gleichermaßen Patienten, Ärzte und Medizinische Fachangestellte. Eine Querschnittsanalyse der Resultate aus Praxismanagement-Betriebsvergleichen© ging der Frage nach, was Betriebe mit funktionierender Organisation von anderen unterscheidet.
Ob es um die Länge der Wartezeit geht, die Schnelligkeit, einen Termin bei Fachärzten zu erhalten oder um den steigenden Arbeitsdruck von Praxisteams: kein Thema wird im Hinblick auf Arztpraxen derart intensiv diskutiert wie die Praxisorganisation. So vehement diesbezüglich die Forderungen von Patienten nach Verlässlichkeit und Kalkulierbarkeit gestellt werden, so eindeutig sind für Praxisteams die sie entschuldigenden Gründe wie zunehmende Bürokratisierung oder zu hohe Ansprüche der Patienten. Hinzu kommt der Verweis darauf, dass Organisations-Probleme in fast allen Praxen auftreten und sie damit eine Art unvermeidliches systemimmanentes Massen-Phänomen darstellen. Diese Denkhaltung führt dazu, dass der fortwährenden Patientenkritik an der Organisation keine besondere Bedeutung zugemessen wird. Die Konsequenz ist gleichzeitig aber auch, dass die praxisinterne Stressbelastung und ihre Konsequenzen wie Ärger und Konflikte bis zum Burn-out fortbestehen.
Eine Meta-Analyse von mehreren hundert Betriebsvergleichen, die in Arztpraxen von Allgemeinmedizinern, Praktikern und Internisten durchgeführt wurden, widmete sich der Beantwortung der Frage, was Betriebe mit funktionierender Organisation von anderen unterscheidet. Das Resultat: unzureichende Organisation beruht zum größten Teil auf falschen praxisindividuellen Steuerungskonzepten. Dabei können äußere Einflüsse wie z. B. zunehmende Dokumentationspflichten ausgeschlossen werden, da sie für alle Betriebe verbindlich sind und Praxisteams mit effizienten Abläufen diese aktiv berücksichtigen statt die Organisation unverändert zu belassen.
Bislang hat lediglich ein Drittel der Haus- und Fachärzte schon einmal eine Organisationsanalyse durchgeführt, weniger als zehn Prozent der Mediziner eine persönliche Arbeitszeit-Verwendungsanalyse. Die Abläufe und Strukturen wurden meist bei Praxisgründung / -übernahme / -zusammenschluss etabliert und ab diesem Zeitpunkt kaum noch modifiziert. Vor allem die Abstimmung zwischen den Praxisabläufen und dem ärztlichen Zeitmanagement sind nur unzureichend. Auch die täglichen Laufwege – ein „klassischer Zeitvernichter“ – werden so gut wie gar nicht untersucht, ebenso wenig die Raumauslastung.
Der mangelnde Einblick in die eigene Arbeit führt auch dazu, dass die Festlegung von Behandlungs- und Gesprächszeiten – soweit sie überhaupt konkret geplant werden – auf theoretischen Annahmen beruhen, die aber die Wirklichkeit nicht abbilden. Praxen arbeiten dadurch mit einem anderen Takt als der Patientenzufluss es erfordert.
Existieren Organisations-Regeln, weichen Medizinische Fachangestellte und Ärzte jedoch immer wieder hiervon ab, um Patienten nicht zu verärgern oder ihnen aktiv patientenorientiert zu begegnen. Das führt zu situativen Überlastungen der Organisation, die sich danach wellenförmig auf alle nachgelagerten Termine auswirken.
Ärzte, die erst lange nach Sprechzeiten-Beginn in die Praxis kommen, vergessene interne Benachrichtigungen, Termin-Mehrfachbuchungen durch Unkonzentriertheit: aus vielen kleinen Negativ-Mosaiksteinen resultiert ein unkalkulierbarer Arbeitstag.
Fehlende Arbeitsziele, eine unzureichende Koordination der Tätigkeiten und Abläufe, mangelnde Definition und Abgrenzung der Arbeitsplätze sowie eine zu geringe Kommunikation innerhalb des Praxisteams führen dazu, dass innerhalb vieler Teams jede Mitarbeiterin ihre eigenen Organisations-Routinen entwickelt hat, die aber nicht unbedingt mit denen der Kolleginnen kompatibel sind.
Nur die wenigsten Mediziner schöpfen ihr Delegationspotenzial aus und erledigen deshalb Aufgaben, die in das Tätigkeitsspektrum der Fachangestellten gehören. Werden Aktivitäten übertragen, erkennen Mitarbeiterinnen häufig, dass es sich nur um Scheindelegationen handelt, da die Praxisinhaber mit engmaschigen Kontrollen den Arbeitsablauf überwachen. Das führt nicht nur zu Demotivation, sondern auch zu Arbeitsüberlastung bei den Medizinern.
Untersucht man die Verbesserungsvorschläge, die das Personal im Rahmen der Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragungen zum Thema „Organisation“ anführen, wird deutlich, dass ihnen viele Optimierungsmöglichkeiten bekannt sind, aber die Praxis-Chefs sie nicht berücksichtigen (wollen). Diese Situation wird z. T. auch durch das Führungs-Klima in manchen Praxen verursacht, da zu wenig Praxisbesprechungen stattfinden und das Personal an der Praxisgestaltung nicht beteiligt ist.
Insgesamt wurden im Kollektiv der untersuchten Arztpraxen durchschnittlich nur 46,8% der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt. Die aus diesem Input resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 58,3% der Anforderungen und Wünsche. Zudem zeigt die Analyse: selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen.
Der Praxismanagement-Betriebsvergleich© für Haus- und Fachärzte mit Best Practice- und Fachgruppen-Benchmarking ermittelt ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters durchschnittlich knapp 40 Verbesserungsmöglichkeiten für die Praxisarbeit.
Die Patienten-Anforderungen zu ihrer Betreuung in Arztpraxen verändern sich bereits seit längerer Zeit spürbar. Die Erwartungshaltung geht dabei in die Richtung eines Covenience-Managements. Continue reading “Haus- und Fachärzte: Changemanagement und Convenience”
Nicht nur Patienten, sondern auch Praxisteams leiden täglich unter den Folgen unzureichender organisatorischer Regelungen. Der Grund ist, dass nur ein Teil der Vorkehrungen, die einen reibungslosen Praxisbetrieb gewährleisten, eingesetzt wird.
Continue reading “Organisation in Haus- und Facharztpraxen: Viel Luft nach oben”
In regelmäßigen Abständen weisen Ärzte-Organisationen auf die fatalen Effekte der Bürokratisierung für die Arbeit von Haus- und Fachärzten hin. Doch die Management-Defizite, die die Tätigkeit in vielen Praxisbetrieben negativ prägen, z. B. im Rahmen des ärztlichen Zeitmanagements, werden kaum erwähnt. Continue reading “Praxisführung: Falsches Selbstmanagement verursacht mehr Zeitprobleme als die Bürokratisierung”
Glaubenssätze oder Dogmen sind feststehende verallgemeinernde Meinungen, die als uneingeschränkt richtig angesehen und deshalb auch nicht überprüft werden. Sie helfen bei der Orientierung, führen aber in die Irre, wenn sie mit der Realität nicht übereinstimmen, verstellen die Sicht auf ungenutzte Chancen und erschweren die Arbeit, da Fehljustierungen gar nicht erkannt werden können. Einer dieser die Teams in Haus-, Fach- und Zahnarztpraxen fehlleitenden Glaubenssätze lautet: „Das haben wir immer so gemacht!“
Continue reading “Selbstbehindernde Glaubenssätze: “Das haben wir immer so gemacht!“”
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