Strukturion of Future Thinking
Feedback ist ein wichtiges Werkzeug zur Entwicklung und Verbesserung der Leistung der Medizinischen Fachangestellten, kann aber, wenn es falsch umgesetzt wird, auch demotivieren oder Konflikte hervorrufen. Hier sind einige grundsätzliche Fehler, die Ärzte beim Geben von Feedback machen können:
In Arztpraxen werden kaum Analysen der Effizienz des Praxismanagements durchgeführt. Dieser Mangel hat erhebliche Auswirkungen auf die Arbeit, aber auch auf die Qualität der Patientenversorgung. Dieser Artikel zeigt auf, warum eine regelmäßige Überprüfung und Optimierung des Praxismanagements von so großer Bedeutung ist.
Continue reading “Praxismanagement: Fehlende Analysen führen zu ineffizienter Arbeit”
Regelmäßiges und konstruktives Feedback in jeder Arbeitsumgebung, einschließlich medizinischer Einrichtungen, ist ein entscheidendes Instrument, um eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität zu gewährleisten. In einer Arztpraxis hat es direkte Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation, die Patientenversorgung und letztlich den wirtschaftlichen Erfolg der Praxis.
Continue reading “Praxismanagement: Durch Feedback zu mehr Praxis-Erfolg”
Im Praxisalltag ist es im übertragenen Sinne ein “Kunstfehler” von Ärzten, ihren Mitarbeiterinnen kein konstruktives Feedback zu geben. Dieses Versäumnis verhindert eine Vielzahl positiver Auswirkungen auf die Teamdynamik, die Leistung und die Qualität der medizinischen Versorgung:
Continue reading “Die Bedeutung von Konstruktivem Feedback in der ambulanten Medizin:”
Der neben einer reibungslos funktionierenden Organisation wohl wichtigste Erfolgsfaktor der Tätigkeit von Arztpraxen ist eine Zusammenarbeit der Medizinischen Fachangestellten als Team. Doch leider findet sich dieses Setting nur in den wenigsten Betrieben.
Continue reading “Teamwork: Diese Insights sind für den Erfolg einer Arztpraxis unentbehrlich”
Das „Geheimnis“ nachhaltig erfolgreicher Arztpraxen liegt in ihren stabilen Beziehungen zu den Patienten und in ihrer betriebsinternen proaktiven Energie. Inhabern derartiger Praxen gelingt es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter vollständig zu aktivieren und für die Praxisziele produktiv zu begeistern.
Der ZukunftsperspektivenCheck, den ein Praxismanagement-Benchmarking u. a. auch ermöglicht, zeigt, wie ausgeprägt die für die Zukunftsentwicklung einer Praxis strategisch relevanten Faktoren sind. Im Einzelnen handelt es sich um folgende Betrachtungsgrößen:
Mithilfe der genannten Größen lassen sich vier Praxis-Grundtypen mit verschiedenen Zukunftsperspektiven definieren:
Proaktive Energie und Beziehungs-Stabilität sind gering ausgebildet, Betriebe dieser Art leiden unter permanentem Arbeitsdruck, schlechtem Betriebsklima, unzufriedenen Patienten, sind wenig agil und haben große Probleme, Veränderungen in ihre Arbeit zu integrieren. Das Praxis-Ergebnis ist ausreichend, aber vergleichsweise niedrig. Etwa 30% der deutschen Praxis-Betriebe fallen in diese Kategorie.
In diesem Betriebs-Typ ist die Patientenbindung sehr stark ausgeprägt, es herrscht aber ein positives Betriebsklima. Defizite sind allerdings die Effizienz und Produktivität, das führt zu einer vergleichsweise hohen Arbeitsbelastung und zu einem tendenziell geringen Praxis-Ergebnis. Ca. 40% der Arztpraxen lassen sich so beschreiben.
Hier ist die Arbeit durch hohe Effizienz und Produktivität gekennzeichnet, die Art der Umsetzung belastet jedoch sowohl das Innen- wie das Außenverhältnis (Stichwort: „Fließband-Betrieb“). Das Betriebsergebnis ist hervorragend, allerdings stets durch einen starken Trend zur Patienten-Abwanderung und eine hohe Mitarbeiterfluktuation aufgrund geringer Identifikation mit der Praxis geprägt. Meist wird „Dienst nach Vorschrift“ absolviert. Ca. 20% der Betriebe zählen zu dieser Gruppe.
Bei dieser Praxis-Form stimmt alles, das Praxismanagement, die Teamführung und die Betreuungsqualität sind nahezu vollständig Best Practice-konform. Hieraus entwickelt sich eine positive Eigendynamik mit hoher Anziehungskraft für neue und hoher Bindungsintensität für Stammpatienten. Das Personal zeichnet sich durch eine hohe Begeisterung für die Arbeit aus und identifiziert sich stark mit der Praxis, das Praxis-Ergebnis ist optimal. Knapp 20% der Haus- und Facharztpraxen machen diesen Bereich aus.
Ein Teil der Arzt-Anfragen in unserem Institut betrifft die Patienten-Kommunikation bei der Verordnung von Digitalen Gesundheitsanwendungen (DiGA). Gerade hierbei kommt es darauf an, ihnen eine Wertigkeit zuzumessen, damit sie auch tatsächlich und längerfristig eingesetzt werden. Eine unbedachte Formulierung kann dieses Ziel jedoch schnell konterkarieren.
Continue reading “DiGA-Verordnungen:Die Arzt-Patienten-Kommunikation benötigt Sensibilität”
Setzt man die Grundanforderungen an eine optimal funktionierende Zusammenarbeit in Relation zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit diesen Parametern, lässt sich hieraus der Teamwork Quality Score (TQS) ableiten. Er macht die Kollaborations-Qualität des Personals messbar und ist einer der „Laborwerte“ (KPI, Key Performance Indikatoren) in Benchmarking-Betriebsvergleichen. Wie wichtig die Kenntnis dieses Scores ist, zeigen die Datenlage der Fachgruppe „Dermatologen“.
Ein Großteil der Haus- und Fachärzte und ihrer Medizinischen Fachangestellten beklagen den täglichen Arbeitsdruck sowie Stress und Demotivation, die hieraus resultieren. Doch im Durchschnitt dauert es drei Jahre, bis konkrete Aktivitäten begonnen werden, dem Leidensdruck ein Ende zu bereiten. Dabei würde eine halbe Stunde ärztlicher Arbeitszeit ausreichen.
Ein Großteil der Haus- und Fachärzte und ihre Medizinischen Fachangestellten beklagen den täglichen Arbeitsdruck sowie Stress und Demotivation, die hieraus resultieren. Doch im Durchschnitt dauert es drei Jahre, bis konkrete Aktivitäten begonnen werden, dem „Leiden“ ein Ende zu bereiten. Dabei würde eine halbe Stunde ärztlicher Arbeitszeit ausreichen.
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