The Architecture of Future Thinking
Die Metapher der mittelalterlichen Hexenverbrennung beschreibt eine Fehlerkultur, die bedauerlicherweise auch heute noch in vielen Arztpraxen präsent ist. Dabei liegt der Fokus nicht auf den Ursachen, sondern vielmehr auf den Verursachern von Fehlern. Diese Fehlerkultur ist nicht darauf ausgerichtet, aus Pannen zu lernen, sondern sie sucht lediglich nach Schuldigen, die zur Rechenschaft gezogen werden sollen.
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Feedback ist ein wesentliches Instrument im Führungsprozess. Professionell eingesetzt dient es nicht nur der Leistungsverbesserung, sondern auch der Motivation und der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter. Ein unprofessioneller Umgang mit diesem Instrument kann aber auch zu Fehlern führen, die mehr schaden als nützen. In diesem Artikel werden die fünf häufigsten Fehler, die von Führungskräften beim Feedback gemacht werden, und deren negative Folgen dargestellt.
In der heutigen schnelllebigen Arbeitswelt ist das Phänomen des BreakNeglect, d. h. die Vernachlässigung von Pausen, zu einer besorgniserregenden Praxis geworden. Dieses Phänomen, obwohl weitverbreitet, erhält nicht die Aufmerksamkeit, die es verdient, und die Folgen für die Mitarbeitergesundheit und Produktivität sind erheblich.
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Multileadership-Divergenz tritt auf, wenn verschiedene Führungskräfte mit unterschiedlichen Führungsstilen, Zielen und Prioritäten in einer Organisation tätig sind. In Arztpraxen, wo oft mehrere Ärzte gleichzeitig Führungsrollen übernehmen, kann dies zu erheblichen Problemen führen. Die folgende Übersicht skizziert die negativen Auswirkungen, die Multileadership-Divergenz auf die Mitarbeiterinnen einer Arztpraxis haben kann.
Führungsgespräche sind ein zentrales Element effektiver Unternehmensführung. Sie dienen nicht nur der Übermittlung wichtiger Informationen und der Klärung von Arbeitsaufgaben, sondern sind auch entscheidend für die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter. Dieser SkillScan aus dem FOTAN-Programm (Fortbildung trifft Analyse) ist darauf ausgerichtet, Ihre Kompetenzen im Hinblick auf dieses Instrument einzuordnen.
Die Begriffe “Führung” und “Leadership” werden oft synonym verwendet, doch sie repräsentieren zwei unterschiedliche Ansätze im Management von Arztpraxen und im Umgang mit Medizinischen Fachangestellten. Das Verständnis dieser Unterschiede ist essenziell für die Optimierung der Praxisführung.
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Die Tätigkeit im Gesundheitswesen ist komplexer und dynamischer denn je. Niedergelassene Ärzte stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, die weit über die medizinische Versorgung hinausgehen und immer mehr in eine unternehmerische Praxisführung münden, die Medizin und Betriebswirtschaft miteinander verbindet. Eine dieser Herausforderungen ist die Mitarbeiterbindung und -gewinnung, die einen entscheidenden Faktor für den Erfolg einer Arztpraxis darstellt. Ein effektives Instrument, um sich in diesem Bereich zu differenzieren, ist die Unique Selling Proposition (USP). In diesem Artikel wird erläutert, was das ist, und welche Bedeutung ein klar definierter und attraktiver USP für das Personalmanagement hat.
In Haus- und Facharztpraxen spielen Medizinische Fachangestellte eine immer wichtigere Rolle. Die Delegation von Aufgaben an die Mitarbeiterinnen ist längst nicht mehr nur eine Notwendigkeit, die sich aus dem Prinzip der Arbeitsteilung ergibt, sondern eine Chance für niedergelassene Ärzte, ihren Arbeitsablauf und die Patientenversorgung zu optimieren. Doch die meisten Praxisinhaber delegieren falsch.
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Medizinische Versorgungszentren (MVZ) können in allen Aktionsbereichen des Managements gut aufgestellt sein, ist die Personalführung nicht professionell angelegt, funktioniert die Arbeit grundsätzlich nur suboptimal.
Zwei Drittel der Medizinischen und Zahnmedizinischen Fachangestellten beklagen die geringe bis fehlende Wertschätzung ihrer Arbeit durch die Praxisinhaber. Mehr als das Gehalt steigert gerade diese Verhaltensweise die Motivation, das Engagement und die Loyalität gegenüber der Praxis.
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