So einfach ist das? Delegation im Gesundheitswesen

Viele Führungskräfte im Gesundheitswesen denken darüber nach, wie sie ihre Work-Life-Balance optimieren können. Eine wichtige, aber viel zu wenig genutzte Technik, zu einem ausgewogenen Verhältnis von Arbeit und Freizeit zu gelangen, ist die Delegation.

Beispiel Ärzte

Besonders Praxisinhaber klagen in ihrem Arbeitsalltag über eine zu starke berufliche Belastung. Zeitmanagement-Analysen zeigen immer wieder eine Ursache: den sog. Theken-Tourismus. Gemeint ist damit, dass Praxisinhaber durchschnittlich 46 Mal aus ihren Konsultationszimmern an den Empfang kommen, um dort Anweisungen zu geben oder Organisatorisches zu erledigen. Bei einer mittleren Aufenthaltsdauer von 52 Sekunden ergibt sich hieraus ein täglicher Verlust an Arbeitszeit von gut 45 Minuten. Hierbei verlieren die Praxisinhaber vor allem Zeit durch die Übernahme von Aufgaben, die eigentlich in den Arbeitsbereich der Mitarbeiterinnen gehören: Unterlagen transportieren, Absprachen treffen oder Termine abklären. Doch auch in Kliniken, Krankenkassen, Pharma- oder Medizintechnik-Unternehmen findet sich dieses Verhalten.

Wunderwaffe „Delegation“

Wirft man einen Blick auf das Selbstmanagement von Führungskräften, die für sich die Work-Life-Balance zu ihrer Zufriedenheit organisiert haben und untersucht die Gestaltung ihres Arbeitsverhaltens, so findet man hier vor allem die Anwendung des Zeitmanagement-Prinzips „Delegation“. Der Begriff bezeichnet nichts anderes als eine strikte Definition, Aufteilung und Trennung der Aufgaben von Führungspersonen und Mitarbeitern. Der Nutzen dieses Prinzips ist vielfältig:

  • da jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter weiß, welche Arbeiten in seinen Aufgabenbereich gehören, kommt es durch diese Einteilung und Koordination zu einer schnelleren Abwicklung aller Vorgänge,
  • hierdurch werden Kosten gespart und die Produktivität steigt,
  • es herrscht eine höhere Arbeitszufriedenheit, da viele Stressfaktoren ausgeschlossen werden und
  • diese Arbeitszufriedenheit wirkt sich über ein verbessertes Betriebsklima gleichzeitig positiv auf die – soweit externe Kontakte bestehen – Kundenzufriedenheit aus.

Akute Delegation hat keinen Nutzen

Von der Delegation in der o. a. Definition ist die „Akut-Delegation“ zu unterscheiden. Sie beschreibt ein Verhalten, bei dem Aufgaben situativ an Mitarbeiter übertragen werden. Arbeitsanalysen zeigen, dass dies aber meist nur in Überlastungsmomenten geschieht und keinem grundsätzlichen Prinzip folgt. Aufgaben und Ziele sind zudem meist nur unzureichend skizziert, was wiederum eine negative Auswirkung auf die Resultate hat. Ein Grund ist das sog. „Aufgaben-Horten oder –Klammern“: Führungskräfte befürchten, dass es durch die Abgabe von Aufgaben zu einem Kontroll- und Qualitätsverlust der Arbeit kommt.

Auf das Personal kommt es an

Dieses Problem kann jedoch ausgeschaltet werden, wenn das Funktionsprinzip erfolgreicher Delegation beachtet wird. Es besagt, dass die Transmitter zwischen der Aufgabenverteilung und der Aufgabenerledigung vor allem das Können und Wollen der Mitarbeiterinnen sind. Beide Größen werden durch die Auswahl des Personals, seiner Qualifizierung im Rahmen von Aus- und Weiterbildung, aber auch durch ihre Führung und die Art der flankierenden Motivations-Massnahmen direkt beeinflusst. Das Resultat einer adäquaten Gestaltung dieser Faktoren sind eine hohe Arbeitseffizienz und eine Zeitersparnis, die den Führungskräften zu Gute kommt.
Fehlen Fähigkeiten, ist zu prüfen, ob sie durch Schulung / Ausbildung / Anleitung hergestellt werden können. Mangelt es an Bereitschaft, kann die Unkenntnis der Aufgabe der Grund sein, ansonsten können Faktoren wie z. B. Arbeitsüberlastung oder Teamkonflikte in Fragen kommen. Alle Punkte lassen sich häufig in einem persönlichen Gespräch ausräumen. Bei besonders befähigten und engagierten Mitarbeitern kann die Delegation von Aufgaben, die bislang nicht zu ihrem Aufgabengebiet gehörten, sogar eine Motivationsfunktion haben.

Realität oder Schein?

Zunächst muss eine Führungskraft aber selbst die Bereitschaft zur Delegation besitzen. Ist diese vorhanden („echte Delegation“), sind die zu delegierenden Aufgaben zu definieren. Ihre Definition erfolgt nach einem einfachen Schema: was ist wann durch wen zu tun. Ein spezieller Punkt ist die Definition des „wie“: generell sollten die Mitarbeiter genügend Entscheidungsspielraum haben, eigene Vorgehensweisen umzusetzen, da diese Eigenständigkeit ein wichtiger Motivationsfaktor ist.
Andernfalls handelt es sich um die Form der sog. „Schein-Delegation“, d. h. es wird für das Personal lediglich der Eindruck der Delegation von Aufgaben mit Ausführungsfreiheit erweckt. „Schein-Delegierende“ erkundigen sich in kurzen Abständen nach dem Fortgang der Dinge und nehmen kleine Veränderungen der Beauftragung vor. Hierdurch wandeln sich die initial abgegebenen Aufgaben zunehmend in Anweisungen. Das Resultat: die Mitarbeiter verrichten ihre Arbeit als „Dienst nach Vorschrift“, da keine Aussicht auf Eigeninitiative besteht und die Vorgesetzten fühlen sich in ihrem Gefühl bestärkt, dass sie wirklich fast alles selbst machen müssen.

Das Ziel auf den Punkt bringen

Vermieden werden sollten vor allem „schwammige“ Aufgabendefinitionen wie z. B.: „Und dann sollten wir noch Papier für den Drucker besorgen“ Diese Aussage ist allerhöchstens als unspezifische Absichtserklärung zu werten: wer ist „wir“, bis wann soll das Papier beschafft werden, zu welchen Konditionen soll es erworben werden, alle wirklich wichtigen Fragen bleiben offen … und damit auch die Aufgabenerledigung. Grundsätzlich gilt: je sorgfältiger und detaillierter diese Aufgaben formuliert sind, desto geringer ist der spätere zeitliche Aufwand der Aufgabenkoordination.

Ohne Kontrolle geht es nicht

Selbstverständlich muss auch eine Sicherung der Aufgabenerledigung durch Kontrolle erfolgen. Der Kontrollbegriff ist leider sehr negativ belastet, da er meist im Kontext autoritärer Führungsmechanismen anzutreffen ist. Eine die Delegation unterstützende Kontrolle der Aufgabenerledigung definiert sich aber nicht als Zwangsinstrument, sondern als moderner Rückkoppelungsprozess, der im einfachsten Fall aus einer kurzen Notiz „Aufgabe erledigt“ besteht. Am besten wird die Form des Feedbacks gleich bei der Aufgabendelegation festgelegt.

Weiterführende Informationen

100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation