Worum es geht
Praxismanagement-Betriebsvergleiche und Arbeitsanalysen zeigen: „führungsaktive“ Praxisinhaber sparen im Vergleich zu ihren „führungspassiven“ Kollegen viele Tage pro Jahr bei der Steuerung ihres Personals.
Die Führungs-Phobie
- „Führung – die kostet doch viel Zeit!“
- „Ich kümmere mich lieber um meine Patienten.“
- „Ich weiß ja schon so nicht, wie ich alles erledigen soll!“
Die aufgeführten Zitate spiegeln die Meinung vieler Ärzte zum Thema „Personalführung“ wider. Wenn sie von Instrumenten wie Führungsgesprächen, Zielvereinbarungen und Teambesprechungen hören, haben sie primär einen immensen Zeitaufwand vor Augen und lehnen deshalb die von ihnen als Zusatzbelastung eingestuften Maßnahmen als unrealisierbar ab.
Führungs-Aktivität vs. -Passivität
Dass diese Ansicht falsch ist, belegt der Vergleich der Ergebnisse aus Organisationsanalysen in führungsaktiven und –passiven Praxen. In den passiv steuernden Betrieben erfolgen Führungsmaßnahmen immer nur adhoc dann, wenn sie benötigt werden, d. h. wenn die Dinge nicht so laufen, wie sie sollten und eine Intervention unvermeidlich erscheint.
Anders die „führungsaktiven“ Praxis-Chefs. Sie nutzen systematisch geeignete Instrumente wie Grundsätze der Zusammenarbeit, Zielvereinbarungs- und Arbeitsgespräche sowie Teambesprechungen, in denen alle individuellen und gruppenrelevanten Aspekte der Praxisarbeit erörtert werden.
Bis zu 20 Tage eingespart
Durch die Bündelung der Führungsmaßnahmen, die Etablierung reibungslos funktionierender Teamarbeit und die Vermeidung permanenter Kontrolle und Koordination entfällt die Notwendigkeit zeitverbrauchender, immer wieder neu anfallender Führungs-Aktivitäten vollständig.
Das führt in der Jahres-Gesamtbetrachtung bei „aktiv steuernden“ Ärzten zu zwanzig Tagen weniger Führungsaufwand als bei „passiv agierenden“, gleichzeitig besitzen die Maßnahmen in den letztgenannten Betrieben durch den erzielten Autopilot-Modus eine deutlich höherer Effizienz.
„Autopilot-Modus“ bedeutet, dass Ziele und „Spielregeln“, also der Führungsrahmen, bekannt sind und eine klare Orientierung existiert, die täglich ohne die Notwendigkeit einer Intervention „wirkt“ und nur von Fall zu Fall angepasst oder korrigiert werden muss. Die hieraus resultierende Freiheit wirkt motivierend und erhöht das Engagement des Personals messbar.
Weiterführende Literatur
- Gerlach, F. M. (2018). Führungskompetenzen für Ärzte in der ambulanten Versorgung: Praxismanagement und Mitarbeiterführung. Springer-Verlag.
- Weibler, J. (2016). Personalführung in der Arztpraxis: Mitarbeiter motivieren, führen und binden. Springer-Verlag.
- Becker, M. (2015). Praxismanagement für die Arztpraxis: Organisation, Führung, Recht, Finanzen. Springer-Verlag.
- Schirmer, H. (2019). Führung in der Arztpraxis: Mitarbeiter motivieren und Praxisabläufe optimieren. Deutscher Ärzte-Verlag.
- Müller, U. (2017). Führung in der Arztpraxis: Mitarbeiter motivieren, Konflikte lösen, Ziele erreichen. Springer-Verlag.
- Becker, M. (2020). Praxismanagement für die Arztpraxis: Organisation, Führung, Recht, Finanzen. Springer-Verlag.
- Schirmer, H. (2022). Führung in der Arztpraxis: Mitarbeiter motivieren und Praxisabläufe optimieren. Deutscher Ärzte-Verlag.
- Gerlach, F. M. (2021). Führungskompetenzen für Ärzte in der ambulanten Versorgung: Praxismanagement und Mitarbeiterführung. Springer-Verlag.
- Weibler, J. (2019). Personalführung in der Arztpraxis: Mitarbeiter motivieren, führen und binden. Springer-Verlag.
- Müller, U. (2022). Führung in der Arztpraxis: Mitarbeiter motivieren, Konflikte lösen, Ziele erreichen. Springer-Verlag.
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