Tag: Praxisorganisation

Haus- und Facharztpraxen: 72 Prozent Best Practice und trotzdem lohnt der Blick ins Detail

Warum derselbe Gesamtwert zwei sehr unterschiedliche Praxisorganisationen beschreiben kann

72 Prozent des Best-Practice-Referenzstandards.

Auf den ersten Blick ist das eine recht eindeutige Information. Die Praxis setzt knapp drei Viertel der organisatorischen Merkmale um, die im Referenzstandard erfasst sind. Dieser umfasst Verfahren, Instrumente und Verhaltensweisen, die sich auf empirischer Grundlage als wesentlich dafür erwiesen haben, dass ein Praxisbetrieb auch unter wechselnden Anforderungen und Belastungen verlässlich und möglichst reibungslos funktioniert.

72 Prozent beschreiben damit eine organisatorische Position gegenüber dieser Referenz. Aber wie sieht eine Praxis mit 72 Prozent eigentlich aus? Genau an dieser Stelle stößt ein Gesamtwert an seine Grenze. Denn zwei Praxen können denselben Best-Practice-Umsetzungsgrad erreichen und organisatorisch dennoch unterschiedlich aufgestellt sein.

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Bei einer Praxisübernahme werden viele Werte geprüft. Der Organisationsstand meist nicht.

Warum die organisatorische Ausgangslage eine eigene Referenzinformation verdient

Wer eine Arztpraxis übernimmt, möchte wissen, was er übernimmt. Umsätze und Kosten werden betrachtet, Fallzahlen analysiert, Personalstrukturen erfasst, Verträge geprüft und Investitionen bewertet. Hinzu kommen je nach Praxis weitere wirtschaftliche und rechtliche Informationen. Das ist selbstverständlich. Schließlich soll die Ausgangslage möglichst genau bekannt sein, bevor eine weitreichende Entscheidung getroffen wird.

Bei einem Bereich ist diese Informationslage häufig weniger eindeutig: bei der Praxisorganisation. Natürlich sieht der Nachfolger, wie die Praxis arbeitet. Er lernt Mitarbeiter kennen, erlebt Abläufe und erhält einen Eindruck davon, wie Termine organisiert, Informationen weitergegeben oder Aufgaben erledigt werden. Was daraus jedoch nicht hervorgeht, ist eine objektive Einordnung des organisatorischen Entwicklungsstands gegenüber externen Referenzen.

Damit kann eine bemerkenswerte Situation entstehen: Eine Praxis ist wirtschaftlich sehr genau beschrieben, während ihr organisatorischer Ausgangszustand weitgehend aus Eindrücken und Erfahrungen beurteilt wird.

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Haus- und Facharztpraxen: Warum „es läuft doch“ keine organisatorische Kennzahl ist

„Eigentlich läuft es bei uns.“ Für einen Praxisinhaber ist das eine durchaus fundierte Aussage. Er erlebt seine Praxis jeden Tag. Er sieht, ob die Sprechstunde funktioniert, ob Termine bewältigt werden, ob Befunde bearbeitet werden, ob das Team mit dem Patientenaufkommen zurechtkommt und ob die vielen kleinen organisatorischen Anforderungen eines normalen Praxistages erledigt werden.

Diese Erfahrung sollte man nicht gering schätzen. Im Gegenteil. Wer eine Praxis über Jahre oder Jahrzehnte führt, entwickelt ein sehr genaues Gespür dafür, ob der Betrieb trägt. Nur ist dieses Gespür keine Kennzahl. Und es beantwortet eine andere Frage als eine organisatorische Referenzinformation.

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Haus- und Fachärzte: Die unsichtbare Kostenstelle der Arztpraxis heißt Organisation

Arztpraxen verfügen über zahlreiche Kennzahlen, mit denen sich ihre wirtschaftliche Situation beurteilen lässt. Einnahmen, Personalkosten, Sachkosten, Fallzahlen oder Leistungsstrukturen können vergleichsweise präzise erfasst und im Zeitverlauf beobachtet werden.

Ein Teil des Ressourcenverbrauchs bleibt dabei jedoch weitgehend unsichtbar: der Aufwand, der durch die Organisation selbst entsteht.

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Haus- und Facharztpraxen: Was bedeutet ein Best-Practice-Umsetzungsgrad von 57 Prozent?

Wie ein Referenzwert für die Praxisorganisation richtig eingeordnet wird

57 Prozent: eine solche Zahl wirkt zunächst eindeutig. Sie liegt etwas oberhalb der Hälfte, deutlich entfernt von 100 Prozent und verleitet deshalb fast automatisch zu einer Bewertung: Ist das gut? Ist das zu wenig? Besteht Handlungsbedarf?

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Welche Kennzahl beschreibt eigentlich die Organisation von Haus- und Facharztpraxen?

Praxisführung braucht Informationen

Wer eine Arztpraxis führt, trifft täglich Entscheidungen auf der Grundlage sehr unterschiedlicher Informationen. Die betriebswirtschaftliche Auswertung zeigt, wie sich Einnahmen und Kosten entwickeln. Die Liquidität gibt Auskunft über die finanzielle Beweglichkeit. Fallzahlen und Leistungsdaten vermitteln einen Eindruck von der Entwicklung des Praxisbetriebs. Hinzu kommen Personalinformationen wie Mitarbeiterschlüssel, Fehlzeiten oder Arbeitszeitvolumen.

Keine dieser Kennzahlen beschreibt die Praxis vollständig. Das sollen sie auch nicht. Jede Kennzahl beleuchtet einen bestimmten Ausschnitt und hilft dadurch, einen betrieblichen Zustand besser einzuordnen.

Bemerkenswert ist allerdings, dass ein Bereich der Praxisführung bislang nur selten über eine vergleichbare Statusinformation verfügt: die Organisation selbst.

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Haus- und Facharztpraxen: Aufgaben kann man delegieren. Klarheit nicht.

Delegation ist zunächst nur eine Aufgabenverlagerung

Delegation gilt zu Recht als ein wesentliches Instrument arbeitsteiliger Praxisorganisation. Ärztliche Arbeitszeit soll auf diejenigen Tätigkeiten konzentriert werden, für die ärztliche Kompetenz erforderlich ist, während delegierbare Aufgaben von entsprechend qualifizierten Mitarbeitenden übernommen werden. Mit zunehmender Arbeitsbelastung, Fachkräftemangel, erweiterten Versorgungsaufgaben und einer stärkeren Differenzierung der Tätigkeiten gewinnt dieses Prinzip zusätzlich an Bedeutung.

Aus der Übertragung einer Aufgabe folgt jedoch noch nicht zwangsläufig eine organisatorische Entlastung.

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Fallanalyse Internistische Gemeinschaftspraxis: Wenn medizinische Exzellenz organisatorische Reibung verdeckt

Eine Praxis, die nach außen kaum Anlass zur Sorge gab

Die internistische Gemeinschaftspraxis gehörte auf den ersten Blick nicht zu den Einrichtungen, bei denen man eine organisatorische Untersuchung für besonders dringlich halten würde. Es handelte sich um eine etablierte Privatpraxis mit einem breiten internistischen Untersuchungs- und Behandlungsspektrum, modernen medizinischen Geräten und neu gestalteten Praxisräumen. Die Ärzte verfügten über hohe fachliche Kompetenz, konnten Leistungen individuell auf die Patienten abstimmen und waren aufgrund der gemeinschaftlichen Struktur in der Lage, unterschiedliche fachliche Schwerpunkte abzudecken.

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