„Eigentlich läuft es bei uns.“ Für einen Praxisinhaber ist das eine durchaus fundierte Aussage. Er erlebt seine Praxis jeden Tag. Er sieht, ob die Sprechstunde funktioniert, ob Termine bewältigt werden, ob Befunde bearbeitet werden, ob das Team mit dem Patientenaufkommen zurechtkommt und ob die vielen kleinen organisatorischen Anforderungen eines normalen Praxistages erledigt werden.
Diese Erfahrung sollte man nicht gering schätzen. Im Gegenteil. Wer eine Praxis über Jahre oder Jahrzehnte führt, entwickelt ein sehr genaues Gespür dafür, ob der Betrieb trägt. Nur ist dieses Gespür keine Kennzahl. Und es beantwortet eine andere Frage als eine organisatorische Referenzinformation.
Funktionieren lässt sich erleben
Ob eine Praxis funktioniert, zeigt sich im Alltag. Die Patientenversorgung läuft. Mitarbeiterinnen kennen ihre Aufgaben. Schwierigkeiten werden gelöst. Unvorhergesehene Situationen lassen sich auffangen. Am Ende des Tages ist vieles erledigt, obwohl morgens keineswegs vorhersehbar war, was alles passieren würde. Aus Sicht des Praxisinhabers entsteht daraus eine wichtige Information:
Unsere Organisation bewältigt die Anforderungen des Praxisalltags.
Das kann vollkommen zutreffend sein. Was sich aus dieser Erfahrung jedoch nicht bestimmen lässt, ist der organisatorische Referenzstatus der Praxis. Denn dafür fehlt ein Bezugspunkt außerhalb des eigenen Systems. Der Praxisinhaber kann beobachten, dass seine Organisation funktioniert. Aus dieser Beobachtung kann er aber nicht ableiten, in welchem Umfang seine Praxis diejenigen organisatorischen Verfahren, Instrumente und Verhaltensweisen umsetzt, die sich über viele Praxen hinweg als wesentlich für einen auch unter wechselnden Anforderungen und Belastungen verlässlich funktionierenden Praxisbetrieb erwiesen haben. Das ist keine Einschränkung ärztlicher Erfahrung. Es ist schlicht eine Information, die innerhalb der eigenen Praxis nicht entstehen kann.
Eine Kennzahl beantwortet eine andere Frage
Genau hier liegt der Nutzen eines Best-Practice-Umsetzungsgrades. Der Best-Practice-Referenzstandard basiert auf Auswertungen aus mehreren tausend Arztpraxen. Er umfasst organisatorische Verfahren, Instrumente und Verhaltensweisen, die sich auf empirischer Grundlage als wesentlich für einen verlässlich und möglichst reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb erwiesen haben. 100 Prozent stehen dabei für die vollständige Umsetzung der im Referenzstandard erfassten organisatorischen Merkmale. Erreicht eine Praxis beispielsweise einen Umsetzungsgrad von 68 Prozent, erhält der Praxisinhaber damit eine Information, die sein tägliches Erleben nicht liefern kann:
68 Prozent der im Best-Practice-Referenzstandard erfassten organisatorischen Merkmale werden in seiner Praxis umgesetzt.
Das sagt nicht, dass die Praxis zu 68 Prozent funktioniert. Es sagt ebenso wenig, dass 32 Prozent der Praxisorganisation „schlecht“ wären oder verändert werden müssten. Es beschreibt eine Position gegenüber einer definierten Referenz. Damit wird aus der allgemeinen Einschätzung der eigenen Organisation eine zusätzliche quantifizierbare Information.
„Es läuft“ und 68 Prozent können gleichzeitig richtig sein
Zwischen beiden Aussagen besteht kein Widerspruch. Eine Praxis kann im Alltag zuverlässig funktionieren und gleichzeitig 68 Prozent des Best-Practice-Referenzstandards umsetzen. Das ist sogar leicht nachvollziehbar. Organisation besteht nicht ausschließlich aus formal geregelten Abläufen. Erfahrung, persönliche Abstimmung und eingespielte Zusammenarbeit tragen erheblich dazu bei, dass Praxen funktionieren. Eine erfahrene MFA benötigt möglicherweise keine schriftliche Regelung, um in einer bestimmten Situation richtig zu reagieren. Ein langjährig eingespieltes Team stimmt sich mit wenigen Worten ab. Der Praxisinhaber greift an bestimmten Stellen routiniert ein, weil er aus Erfahrung weiß, wann seine Entscheidung benötigt wird.
All das kann einen Praxisbetrieb stabilisieren. Der Best-Practice-Umsetzungsgrad beantwortet deshalb nicht die Frage, ob diese Praxis funktioniert. Er zeigt, wie vollständig die im Referenzstandard erfassten organisatorischen Voraussetzungen unabhängig von dieser Alltagserfahrung umgesetzt sind. Gerade deshalb ergänzen sich beide Informationen.
Eine zweite Zahl erweitert die Einordnung
Der Organisations-Referenzvergleich (ORV) bleibt jedoch nicht beim Best-Practice-Wert stehen. Er stellt diesem zusätzlich den durchschnittlichen Umsetzungsgrad des Best-Practice-Referenzstandards innerhalb der jeweiligen Fachgruppe gegenüber.
Nehmen wir wieder die Praxis mit 68 Prozent. Liegt der Durchschnitt vergleichbarer Praxen ihrer Fachgruppe bei 52 Prozent, weiß der Praxisinhaber anschließend drei Dinge: Seine Praxis funktioniert aus seiner täglichen Erfahrung heraus zuverlässig, sie setzt 68 Prozent der organisatorischen Merkmale des Best-Practice-Referenzstandards um und vergleichbare Praxen seiner Fachgruppe erreichen durchschnittlich 52 Prozent.
Keine dieser Informationen ersetzt die andere. Erst ihre Verbindung ermöglicht eine differenziertere organisatorische Einordnung.
Warum Zahlen auch bei Praxisorganisation nützlich sind
Niedergelassene Ärzte führen ihre Praxis längst mit Kennzahlen. Fallzahlen, Umsätze, Kosten, Arbeitszeiten oder andere betriebliche Größen machen Sachverhalte vergleichbar, die sich aus dem täglichen Eindruck allein nur eingeschränkt beurteilen lassen. Niemand würde daraus ableiten, dass Erfahrung dadurch unwichtig wird.
Zahlen erfüllen eine andere Funktion. Sie verdichten einen bestimmten Sachverhalt und ermöglichen, ihn zu einem definierten Zeitpunkt einzuordnen. Für die Praxisorganisation ist diese Form der Information bislang weit weniger selbstverständlich. Dabei stellt sich auch dort eine durchaus naheliegende Frage:
Wie vollständig sind die organisatorischen Voraussetzungen eines verlässlich funktionierenden Praxisbetriebs in meiner Praxis eigentlich umgesetzt?
Wer darauf nur mit „es läuft doch“ antworten kann, beschreibt seine Erfahrung mit der Organisation. Wer zusätzlich seinen Best-Practice-Umsetzungsgrad kennt, verfügt über eine Referenzinformation. Beides gehört zusammen.
Die Information lässt sich unabhängig vom Praxisbetrieb gewinnen
Ein organisatorischer Referenzwert wäre für den Praxisalltag allerdings wenig interessant, wenn seine Bestimmung selbst zu einem umfangreichen Organisationsprojekt würde. Das ist beim ORV nicht erforderlich.
Die für den Referenzvergleich benötigten Informationen sind im Praxisalltag ohne Vor-Ort-Termin und ohne aufwendige organisatorische Vorbereitung erfassbar. In die Referenzinformation fließen dabei die Perspektiven des Praxisinhabers, der Medizinischen Fachangestellten und der Patienten ein. Damit wird die eigene Einschätzung nicht ersetzt. Sie wird um zwei weitere Erfahrungs- und Wahrnehmungsbereiche sowie um externe Referenzen ergänzt.
Der ORV kann deshalb unabhängig davon eingesetzt werden, ob aktuell organisatorische Veränderungen anstehen. Sein Zweck besteht nicht darin, einen besonderen Anlass oder ein bestehendes Problem zu untersuchen. Er bestimmt einen organisatorischen Status.
Von der Einschätzung zur Referenzinformation
Vielleicht ist deshalb eine andere Frage hilfreicher als die häufig gestellte Frage, ob eine Praxis gut organisiert ist. Nicht:
„Läuft unsere Praxis?“
Das weiß der Praxisinhaber aus seiner täglichen Erfahrung meist selbst. Sondern zusätzlich:
„Wo steht unsere Praxisorganisation gegenüber einer empirisch begründeten Referenz?“
Diese Information entsteht nicht automatisch dadurch, dass eine Praxis jeden Tag funktioniert. Sie muss bestimmt werden. Genau darin liegt der Unterschied zwischen organisatorischer Erfahrung und organisatorischer Referenzinformation.
„Es läuft“ beschreibt die Erfahrung mit der eigenen Praxis. Ein Referenzwert zeigt zusätzlich, wo ihre Organisation gegenüber einem externen Maßstab steht.
Transparenz
Dieser Beitrag wurde im Rahmen des Konzepts „Der zweite Denkraum“ unter Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz entwickelt. KI dient dabei der Exploration von Fragestellungen, der Erweiterung von Perspektiven, der Generierung von Text und alternativer Formulierungen, der Mustererkennung sowie der intellektuellen Auseinandersetzung mit Ideen und Annahmen.
Der Beitrag wurde vom Autor inhaltlich geprüft, redaktionell bearbeitet und freigegeben. Sämtliche redaktionellen Entscheidungen, Bewertungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen liegen ausschließlich in seiner Verantwortung.
Kurz zusammengefasst
Dass eine Arztpraxis im Alltag zuverlässig funktioniert, ist eine wichtige Erfahrung des Praxisinhabers, aber keine organisatorische Kennzahl. Der Best-Practice-Umsetzungsgrad ergänzt diese Einschätzung um eine quantifizierbare externe Referenz: Er zeigt, in welchem Umfang die für einen verlässlich funktionierenden Praxisbetrieb relevanten organisatorischen Merkmale des Best-Practice-Referenzstandards umgesetzt sind. Zusammen mit dem Fachgruppenvergleich entsteht damit eine Information über die Praxisorganisation, die aus dem täglichen Erleben allein nicht gewonnen werden kann.
