Nicht mehr, sondern effizienter arbeiten: Eine exzellente Praxisorganisation bringt Ärzten bis zu 25% mehr Gewinn

Worum es geht

Praxisanalysen zeigen immer wieder: in fast jeder Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Untersucht man die Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse, ergeben sich Gewinnzuwächse von bis zu 25%.

Praxisorganisation im Arbeitsalltag

Doch bislang haben lediglich 15% aller Ärzte schon einmal eine grundlegende Organisationsanalyse ihres Praxisbetriebs durchgeführt. Und selbst, wenn Defizite erkannt werden, erfolgt häufig keine Veränderung. Eine Auswertung von Praxismanagement-Betriebsvergleichen zeigte beispielsweise, dass von 126 Ärztinnen und Ärzten, in deren Praxen vor einem Jahr gravierende Organisationsmängel diagnostiziert und für die Änderungskonzepte entwickelt wurden, bis heute lediglich 16 auch tatsächlich Veränderungen eingeleitet hatten. Gleichzeitig machen die Klagen über organisatorische Mängel und über Defizite, deren Ursache in einer unzureichenden Organisation zu finden ist, das Gros der Patientenkritik aus. Hierzu zählen lange Wartezeiten auf Termine und in den Praxen, schleppende, unkoordinierte Abläufe, eine im Vergleich zum Warten zu kurze Konsultationszeit, hektisches und unfreundliches Personal oder ein kurz angebundener Arzt.

Für Praxis-Teams sind organisatorische Dysfunktionen Normalität

Als Begründungen wird praxisseitig meist angeführt, dass sich Organisationsprobleme ja im Grunde in allen Praxen finden und man aufgrund der schwankenden, nicht vorhersehbaren Inanspruchnahme der Praxisleistung (nach Wochentagen oder saisonal) ja ohnehin nichts organisieren könne. Andere Praxisinhaber verweisen auf eine fehlende Änderungsbereitschaft des Personals oder auf das Problem, dass bei Veränderungen etablierter Routinen alles durcheinander gerate und nicht mehr steuerbar wäre, von Auseinandersetzungen mit den Mitarbeiterinnen ganz abgesehen.

Der Zusammenhang von Zeit und Geld wird nicht gesehen

Hinter allen Begründungen steht jedoch das Defizit, dass die wirtschaftliche Relevanz einer optimierten Organisation gar nicht gesehen wird. Organisation wird auf die Dimension „Zeit“ reduziert, Praxisinhaber sehen jedoch nicht, dass gewonnene und sinnvoll investierte Zeit in einem direkten Zusammenhang mit dem Praxisergebnis steht.

Ein einfaches Beispiel verdeutlicht dieses Denken: ein in Praxen weit verbreitetes Phänomen ist der „Tresen-Tourismus“ der Ärzte. Mehrfach am Tag – in Allgemeinarztpraxen durchschnittlich 34mal – gehen Praxisinhaber an die Rezeption, um Unterlagen dorthin zu bringen und / oder von dort zu holen. Bei nur 90 Sekunden Aufenthaltszeit ergibt sich ein täglicher Zeitverlust von 51 Minuten, in der Woche von gut vier Stunden, im Monat von mehr als 18 Stunden, vertan für Botengänge. Der Arzt produziert durch diese Tätigkeit Kosten, keine Einnahmen. Ärzte reagieren auf ein derartiges Beispiel meist mit dem Argument, dass sie doch keine Roboter seien. Das ist vollkommen richtig, doch der Tresen-Tourismus ist nur ein einzelnes Organisationsdefizit unter vielen, die in ihrer Summierung zu einem nachhaltigen wirtschaftlichen Verlust führen. Zudem wird diese Zeit der Patientenbetreuung entzogen und reduziert die Möglichkeiten einer qualitativ noch besseren medizinischen Versorgung.

Die Beachtung der Organisation als Baustein des Praxismanagements fehlt

PraxisinhaberInnen, die ihre Organisation produktiver und effizienter gestalten wollen, suchen häufig nach Tipps und Tricks, um dieses Ziel zu realisieren. Doch für die meisten ändert sich nach entsprechenden Korrekturen nur wenig, denn sie beachten nicht, dass die Organisation – neben Planung, Führung, Patientenbetreuung oder Marketing – nur ein Baustein des Praxismanagements ist und vielfältige Interdependenzen zwischen den Bereichen existieren. Eine spürbare Verbesserung der Strukturen und Abläufe ist nur erreichbar, wenn systematisch ein Best Practice-Praxismanagement umgesetzt wird. Es umfasst alle Instrumente, Regeln und Verhaltensweisen, die einen insgesamt reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb gewährleisten. Der Arbeitsaufwand für eine solche Best Practice-Analyse und Optimierung ist äußerst gering: mithilfe des sogar ohne Vor-Ort-Berater umsetzbaren Valetudo Check-up© „Praxismanagement“ sind lediglich 30 Minuten ärztlicher Arbeitszeit notwendig, um durchschnittlich 40 bislang ungenutzte Ansätze zur Praxisoptimierung zu erhalten, entsprechende Hinweise zur Praxisorganisation eingeschlossen.