Haus- und Facharztpraxen mit mehreren Ärzten: Vorsicht bei einem IQS kleiner 60%

Worum es geht

Die Zusammenarbeit von Medizinern in Praxisbetrieben mit mehreren Ärzten ist in der Regel durch parallele Aufgabenteilung, nicht durch synergistische Kooperation geprägt. Dadurch wird die Arbeitsqualität deutlich eingeschränkt, denn eine unzureichende Kollaboration hat direkte negative Auswirkungen auf das Personal (Lagerbildung, Motivation, Konflikte) und die Patienten-Betreuung.

Zusammenarbeit von Ärzten bedeutet nicht unbedingt, dass auch Synergien entstehen

Vergleicht man in Praxisbetrieben, in denen mehrere Ärzte arbeiten, die individuellen Umsetzungen des Best Practice-Standards der Praxisführung, lässt sich aus der Deckungsgleichheit, dem Interworking Quality Score (IQS), eine Aussage über die Qualität der Zusammenarbeit im Hinblick auf die Praxis-Gesamtleistung machen:

• eine Übereinstimmung von 80% und mehr charakterisiert das Optimum einer synergistischen Kooperation,
• zwischen 60% und 80% liegt ein partnerschaftliches Zusammenwirken vor, das dem Optimum bereits sehr nahekommt,
• ein Matching im Intervall von lediglich 40% bis 60% bezeichnet eine parallele Aufgabenerledigung, d. h. man arbeitet miteinander, aber nur zu einzelnen Bereichen existieren Abstimmungen. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch latente Konflikte geprägt, jeder Partner-Arzt strebt danach, seine eigenen Aufgaben möglichst gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu integrierter Arbeit existiert jedoch nicht,
• Übereinstimmungen von weniger als 40% kennzeichnen eine unabhängige Aufgabenerledigung, die durch ein „Einzelkämper-Verhalten“ geprägt ist.

Der gegenwärtige Key Performance-Indikator IQS liegt in Haus- und Facharztpraxen im Mittel bei 43%.

Wie Praxis-Partner ihre Zusammenarbeit optimieren können

Neben einer adäquaten rechtlichen Grundlage und einer grundlegenden persönlichen Harmonie hängt der Erfolg eines ärztlichen Zusammenschlusses vor allem von einer Abstimmung des Praxismanagements ab. Erst wenn relative Einigkeit über die Umsetzung des Best Practice-Standards der Praxisführung besteht, d. h. der Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen, die einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb in allen Aktionsbereichen – von der Planung, über die Organisation, Personalführung und Patientenmanagement bis hin zum Controlling – gewährleisten, ist eine Praxis-Partnerschaft solide und perspektivisch sicher aufgestellt.

Blauäugig in den Arbeitsalltag

Das Problem – so zeigen die Analyse und Beratung ärztlicher Kooperationen – liegt vor allem in einer sehr „blauäugigen“ Einstellung zur Zusammenarbeit: ist das Vertragswerk adäquat geregelt und versteht man sich in den Grundzügen, wird der Rest schon funktionieren! Richtig ist: je detaillierter Funktionen und Kompetenzen vertraglich fixiert sind, desto mehr Probleme der Zusammenarbeit werden schon im Vorfeld ausgeschlossen. Aber zusätzlich kommt es darauf an, wie eine Kooperation konkret im Arbeitsalltag umgesetzt wird. Untersucht man, worin sich über lange Zeit hervorragend funktionierende Zusammenschlüsse von anderen unterscheiden, liegen die Unterschiede – neben Offenheit, Loyalität, Toleranz, Kompromissfähigkeit und gemeinsamen Werten – vor allem in

• einem für alle Partner verbindlichen Zielsystem,
• einer auf die Kooperation individuell abgestimmten Organisation (bei Zusammenschlüssen von Einzelpraxen werden häufig einfach die hierfür entwickelten Abläufe übernommen) sowie in
• umfassenden Informations- und Kommunikationsroutinen mit regelmäßiger Rückkoppelungen.

Den IQS bestimmen und verbessern

Den IQS und alle weiteren Kennziffern (Key Performance Indikatoren) zur Optimierung des Managements einer Praxis ermittelt der für alle Fachgruppen und Praxisformen geeignete Praxismanagement-Betriebsvergleich©. Das ohne Vor-Ort-Berater umsetzbare und validierte System bestimmt nicht nur den KPI-Status, sondern ermittelt im Durchschnitt knapp 40 Verbesserungsmöglichkeiten für die Praxisarbeit.