Worum es geht

Healthcare-Anbieter, speziell aus der medizintechnischen und pharmazeutischen Industrie, lassen eine Vielzahl von Möglichkeiten ungenutzt, die Produktivität und Effizienz ihrer Arbeit und den Erfolg der Kundenorientierung zu steigern.

Beispiel 1: Vertriebs-Integration

Befragt man z. B. Außendienst-Mitarbeiter in Unternehmen der medizintechnischen und pharmazeutischen Industrie nach ihrer Kritik im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, werden Aspekte angeführt wie:

• ein als übermächtig empfundenes Controlling und eine aktive Suche anderer Abteilungen nach Fehlern im Vertriebs-Bereich,
• eine geringe Risikobereitschaft und Entscheidungsfreude in den Unternehmen, daraus resultierend auch nur wenig Rückdeckung für Normabweichendes in der Kundenbetreuung,
• häufig wechselnde Handlungsprioritäten,
• zu oberflächliche Orientierungshilfen für die Arbeit,
• zu wenige und oft zu spät oder gar nicht übermittelte Informationen sowie
• eine hohe Prozess-Formalisierung und geringe kundenindividuelle Flexibilität.

Die internen Konsequenzen

Die Kritikpunkte erklären auch, wie häufig vorhandene Silo-artige Strukturen die Freisetzung der marktenergetischen Wirkung von Außendienst-Stäben deutlich einschränken:

• zwei Drittel der Vertriebs-Mitarbeiter geben an, bei neuen Strategien, Konzepten und / oder Projekten mit einer Eigennutzung zunächst abzuwarten, bis Erfahrungen von Kollegen vorliegen und sich abzeichnet, wie das Management auf die Umsetzung reagiert,
• mehr als die Hälfte der Außendienst-Mitarbeiter arbeiten neben den CRM-Systemen mit einem eigenen Datenmanagement und übermitteln nur geforderte Markt- und Kontaktinformationen an die Zentralen,
• der Sales Support Quality Score (SQR), das Verhältnis der Zufriedenheit von Sales Reps mit der Unterstützung durch ihre Unternehmen in Relation zu ihren Anforderungen) liegt im Mittel bei gerade einmal bei 42% (Optimum: 100%). Dieser Wert entspricht in der SQR-Klassifizierung einem defizitären Support des Vertriebs.

Der Effekt auf die Kundenbeziehungen

In der Konsequenz führen die geschilderten Verhaltensweisen – zusammen mit Fehlern, die natürlich auch aufseiten der Mitarbeiter gemacht werden (z. B. in Form von Eigen-Fremdbild-Mismatches) zu einem Customer Care Quality Score (CQS) von durchschnittlich nur 56%. Dieser Key Performance Indikator beschreibt die Betreuungsqualität als Relation aus der von den besuchten Ärzten empfundenen Zufriedenheit mit den Vertriebs-Kontakten und ihren Anforderungen an die Mitarbeiter.

Ein Turnaround wäre hilfreich

Aspekte wie Inflexibilität, Fehler statt Optimierungs-Suche oder Informations-Defizite werden auch von Mitarbeitern im Innendienst in Bezug auf ihre Arbeitsumgebung benannt. Damit besteht zwischen Management und Vertrieb in vielen Aspekten zwar eine Auffassungs-, aber keine Handlungskongruenz. Der Weg zu deutlich höheren, nachhaltigeren und vor allem kundenorientierteren marktenergetischen Effekten, die sich vor allem in einem höheren CQS ausdrücken,

• besteht damit nicht allein in mehr Trainings oder einer höheren Zielpersonen-Kontaktintensität,
• sondern in einem umfassenden mentalen, strukturellen und prozessualen Management-Turnaround.

Je höher der SQR-Wert ausfällt – das zeigen Benchmarking-Vergleiche -, desto ausgeprägter ist auch der CQS-Wert, der wiederum die Grundlage für den quantitativen Erfolg und seine Steigerungsmöglichkeit bildet.

Beispiel 2: Team-Building

Wenn Healthcare-Unternehmen sich nach außen präsentieren, darf der Team-Begriff nicht fehlen. Seine Verwendung verfolgt das Ziel, angebotsunterstützend Aspekte wie Professionalität, Kompetenz und Vertrauen zu vermitteln. Doch von der mit dem Begriff verbunden Arbeitsqualität ist die tatsächliche Kollaboration in den Betrieben weit entfernt.

Teams und ihre Vorteile

Die Bezeichnung „Team“ steht für eine Form der Zusammenarbeit, die Aspekte wie

• gemeinsame Ziele,
• eine weitgehend autonome Aufgabenerledigung,
• gegenseitige Ergänzung und Unterstützung sowie durch
• eine Selbststeuerung zur Lösung von Problemen und
• eigeninitiativ entwickelte Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsergebnisses

charakterisieren. Dieses Setting, das nachhaltige Effekte für die Effizienz, die Produktivität und den Erfolg von Leistungsanbietern hat, ermöglicht es gleichzeitig dem einzelnen Team-Mitglied, seine persönlichen Fähigkeiten sinnhaft und motivierend einzubringen.

Die Unternehmens-Realität: Kaum Teams

Untersucht man im Medizintechnik- und Pharma-Bereich standardisiert unter Verwendung eines validierten Testverfahrens, wie zufrieden Mitarbeiter mit der Umsetzung des Best Practice-Standards „echter“ Teamarbeit sind,

ergibt sich ein übergreifender durchschnittlicher Teamwork Quality Score (TQS) von lediglich 42% (Optimum: 100%), d. h. dieser bedeutungsvolle Erfolgsfaktor ist in der Gesamtsicht nur unzureichend ausgeprägt.

In der Einzelsicht findet sich natürlich auch hervorragend funktionierende Teamarbeit, doch sie kommt selten vor.

Gruppe statt Team

Ein TQS, der zwischen 40% und 60% liegt, bezeichnet eine Zusammenarbeit in Form der Gruppe.

Ihr wesentliches Kennzeichen ist eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten: die Gruppen-Mitglieder arbeiten miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der ihnen vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Häufig existieren ungelöste Konflikte. Zwar strebt jedes Mitglied danach, seine Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.

Weitere Kollaborations-Formen

Neben der Gruppe und dem Team (TQS > 80%) existiert noch die Gemeinschaft (TQS > 60% bis <= 80%). Sie ist ein Mix aus den Eigenschaften der Gruppe und des Teams, es fehlen aber noch entscheidende Aspekte in der Zusammenarbeit, um eine vollständige Synergie der Zusammenarbeit zu erreichen, die die Stärke eines Teams ausmachen.

Das „Schlusslicht“ bildet der Zweckverbund (TQS 0 bis <= 40%). Hier ist die Arbeitsleistung durch „Dienst nach Vorschrift“ und „Einzelkämper-Verhalten“ geprägt.

Die Grundregel: Erst ab einem TQS von 60% wird die Zusammenarbeit produktiv

Teamwork-Untersuchungen zeigen, dass Betriebe erst ab einem TQS von 60% von der Synergie und den motivatorischen Effekten der Zusammenarbeit zunehmend profitieren. Von diesem Niveau an

• funktioniert die Organisation besser und kommt es zu weniger Flüchtigkeitsfehlern und Doppelarbeiten,
• werden Führungskräfte aufgrund der operativen Selbststeuerung-Fähigkeiten ihres Personals vom operativen Tagesgeschäft nur wenig beansprucht,
• fallen nahezu keine Überstunden an,
• ist die Stressbelastung für alle geringer und
• sind die Kunden deutlich zufriedener, ebenso ist die Empfehlungsquote ausgeprägter.

Kostenloses Briefing Paper zum Thema

Führungs-Verantwortlichen und Teamleiter, die mehr zum Thema und zur TQS-Bestimmung wissen möchten, steht das kostenlose Briefing Paper „Strategisches Management: Teamwork – Der zu wenig beachtete Erfolgsfaktor“ zur Verfügung.

Unlocking Potentials in the Healthcare Industry: Significant Weaknesses in Departmental Cooperation and Team Building

What it’s all about

Healthcare providers are missing a multitude of opportunities to increase the productivity and efficiency of their work and the success of their customer focus.

Example 1: Sales integration

If, for example, field sales staff in companies in the medical technology and pharmaceutical industries are asked about their criticism with regard to cooperation with other departments, aspects are cited such as:

• a controlling that is perceived as overpowering and an active search by other departments for errors in the sales area,
• a low willingness to take risks and make decisions in the companies, resulting in little backing for deviations from the norm,
• frequently changing priorities for action,
• little provision of guidance for work,
• too little information, often provided too late or not at all; and
• a high degree of process formalisation and little customer-specific flexibility.

The internal consequences

The points of criticism also explain how frequently existing silo-like structures significantly limit the release of the market-enhancing effect of field sales forces:

• 63% of sales staff say that when considering new strategies, concepts and / or projects with an in-house use, they first wait until experience from colleagues is available and it becomes clear how management will react to the implementation,
• more than half of the field staff work with their own data management in addition to the CRM systems and only transmit required market and contact information to the head offices,
• the Sales Support Quality Score (SQR), the ratio of sales reps‘ satisfaction with the support they receive from their companies in relation to their requirements) is on average just 42% (optimum: 100%). This value corresponds to a deficient sales support in the SQR classification.

The effect on customer relations

As a consequence, the behaviour described above – together with mistakes that are naturally also made on the part of the staff (e.g. in the form of self-image/image mismatches) – lead to a Customer Care Quality Score (CQS, the quality of care as a ratio of the satisfaction with the contacts and their requirements as perceived by the doctors visited) of only 56% on average.

Aspects such as inflexibility, mistakes instead of optimisation search or information deficits are also named by office staff with regard to their working environment. Thus, in many aspects there is a congruence of perception between management and sales, but no congruence of action. The path to significantly higher, more sustainable and, above all, more customer-oriented market-energy effects, which are expressed above all in a higher CQS, thus does not consist solely in more training or a higher target-person contact intensity, but in a comprehensive mental, structural and process-related management turnaround. The higher the SQR value – as benchmarking comparisons show – the more pronounced the CQS value, which in turn forms the basis for quantitative success and the possibility to increase it.

Example 2: Team building

When healthcare companies present themselves to the outside world, the term team must not be missing. Its use aims to convey aspects such as professionalism, competence and trust in support of the offer. However, the actual collaboration in the companies is far from the quality of work associated with the term.

Teams and their advantages

The term „team“ stands for a form of cooperation that includes aspects such as

• common goals,
• largely autonomous task completion,
• mutual complementarity and support as well as
• a self-directed approach to solving problems and
• self-initiated measures to improve the results of the work.

are characteristic of this. This setting, which has lasting effects on the efficiency, productivity and success of service providers, simultaneously enables individual team members to contribute their personal skills in a meaningful and motivating way.

The corporate reality: hardly any teams

If one examines in a standardised manner, using a validated test procedure, how satisfied employees in the medical technology and pharmaceutical sector are with the implementation of the best practice standard of „genuine“ teamwork,

the overall average Teamwork Quality Score (TQS) is only 42% (optimum: 100%), i.e. this important success factor is insufficiently pronounced in the overall view.

In the individual view, of course, there is also excellently functioning teamwork, but it rarely occurs.

Group instead of team

A TQS that lies between 40% and 60% describes cooperation in the form of the group.

Its main characteristic is a low synergy of individual activities: the group members work together, but always only within the framework that is given to them. Individual initiative or helping out with problems are rather rare. There are often unresolved conflicts. Although each member strives to do his or her job well, there is no sustained commitment to continuous improvement.

Other forms of collaboration

In addition to the group and the team (TQS > 80%), there is also the community (TQS > 60% to <= 80%). It is a mix of the characteristics of the group and the team, but still lacks crucial aspects in the collaboration to achieve a complete synergy of cooperation, which is the strength of a team.

The „taillight“ is the purpose team (TQS 0 to <= 40%). Here, work performance is characterised by „service by the book“ and „lone wolf behaviour“.

The basic rule: Only from a TQS of 60% does cooperation become productive.

Teamwork studies show that companies only increasingly benefit from the synergy and motivational effects of cooperation above a TQS of 60%. From this level onwards

• the organisation functions better and there are fewer clerical errors and duplication of work,
• managers are less stressed by day-to-day operations due to the operational self-direction skills of their staff,
• there is almost no overtime,
• stress levels are lower for everyone.
• the customers are clearly more satisfied, and the recommendation rate is also higher.