Worum es geht

Um den wachsenden und sich verändernden Anforderungen gerecht zu werden und ihre Praxisziele nachhaltig zu erreichen, benötigen Haus- und Fachärzte neben ihrer medizinischen Kompetenz professionelles Know-how in den Bereichen „Praxismanagement“, „Kommunikation“ und „Digitalisierung“, d. h. eine persönliche Multiprofessionalität.

Kompetenz 1: Praxismanagement

Gegenwärtig setzen deutsche Ärzte durchschnittlich nur die Hälfte des sog. Best Practice-Standards um. Er umfasst alle Instrumente, Regelungen und Verhaltensweisen, die für eine auch unter wechselnden Belastungen reibungslos funktionierende Arbeit notwendig sind. Hierzu zählen alle Bereiche des Praxismanagements, begonnen bei der Planung über Führung, Organisation, Patientenbetreuung, Marktforschung und Marketing bis hin zu Zeitmanagement und Controlling.

Nimmt man diesen Standard als Referenz, ergibt sich folgende Arzt-Typologie:

• „Best Practitioner“:

Diese Ärzte führen ihre Praxen professionell, umfassend strategisch fundiert und erfolgreich. Über Frühindikatoren antizipieren Sie Trends und Möglichkeiten, sind in hohem Maß veränderungsbereit und offen für Neuerungen.

• „Best-Practice-Anwärter“

In diesen Praxen wird bereits ein Großteil der für eine professionell-strategisch ausgerichtete Praxisführung relevanten Leistungsmerkmale umgesetzt, allerdings noch nicht mit der Konsequenz und dem Erfolg wie in den Betrieben der Best Practitioner.

• „Borderliner“

Praxisinhaber dieser Gruppe sind im Hinblick auf die Umsetzungsintensität des strategischen Praxismanagements zwischen den Best-Practice-Anwärtern und den Passiven angesiedelt. Viele Borderline-Ärzte wissen, dass Veränderungen in ihren Betrieben notwendig wären, handeln aber derzeit nicht. In welche Richtung sie sich entwickeln, hängt maßgeblich von der zukünftigen Entwicklung ihrer unternehmerischen Grundhaltung ab. Initiieren sie Verbesserungen der Praxisarbeit, können sie ihre Betriebe zu Best-Practice-Anwärtern entwickeln. Andernfalls gehen sie mittelfristig in den Bereich der Minimalisten über.

• „Minimalisten“

Sie sind durch ein rudimentäres Praxismanagement gekennzeichnet, das ihnen einen Praxisbetrieb in sehr engen Grenzen gestattet, jegliche strategische Ausrichtung fehlt.

Erfreuliche Entwicklung

Verteilten sich die vier genannten Gruppen bislang in einem Verhältnis von 17% / 21% / 38% / 24%, verbesserte sich die Ausrichtung aktuell auf eine Relation von 19% / 28% / 35% / 18% und zeigt eine Orientierung in Richtung der Anwendung von Best Practice-Strategien. Dennoch befindet sich die Praxisführung der Hälfte aller Arztpraxen in einem Bereich mit akuter Handlungsnotwendigkeit.

Kompetenz 2: Digitalisierung

Es ist kein Geheimnis, dass Haus- und Fachärzte der Transformation nicht mit offenen Armen begegnen. Die Gründe hierfür sind vielfältig und auch Schlagzeilen in der Art wie: „KI diagnostiziert besser als Mediziner!“, tragen nicht dazu bei, wirkliche Nähe zur Technik zu erzeugen. So hat inzwischen eine Mixtur aus Ablehnung, Halbwissen, Vermutungen, Fehlinformationen und überzogener Berichterstattung dazu geführt, dass Digital-Tools nicht als das gesehen werden, was sie sind: Hilfsinstrumente zur Unterstützung der ärztlichen Tätigkeit.

Digital-Lösungen können Daten erheben, analysieren und aufbereiten oder entlastend Standardprozesse erledigen, der Arzt bleibt nach wie vor der Entscheider, der diese Erkenntnisse unter Anwendung seiner persönlichen Kompetenz zur Optimierung seiner diagnostischen und therapeutischen Tätigkeit nutzen kann und sollte.

Er ist derjenige, der die digital gewonnenen Erkenntnisse in eine ganzheitliche Sicht der jeweiligen Patienten-Realität transferiert, Patienten aufklärt, Fragen beantwortet, ihre psychische und Lebens-Situation berücksichtigt oder Empathie zeigt und motiviert.

Digital-Kompetenz ist gefragt

Deswegen ist das „Digitalisierung-Glas“ auch nicht halb leer (Bedrohung), sondern halb voll in dem Sinne, dass die Technik Ärzte dabei unterstützen kann, ihre Patienten besser zu versorgen. Diese Wahrnehmung der Transformations-Möglichkeiten, die nicht mit blindem Vertrauen, sondern mit kritischer Auswahl verbunden ist, bildet die Grundlage des für die Digitalisierung notwendigen Change Managements. Oder umformuliert: der initiale Wandel muss in den Köpfen der Akteure stattfinden. Der beste Weg dazu ist, nicht ungeprüft und ohne eigenes Know-how unbelegten Informationen, vorgefertigten Meinungen und Pseudo-Trends zu folgen, sondern eine Digital-Grundkompetenz aufzubauen und sich ein eigenes Bild zu machen, z. B. durch konkrete Tests digitaler Helfer.

Allerdings benötigt eine digitale Transformation auch eine solide Management-Grundlage. Im Ideal-Fall entspricht sie dem im vorigen Punkt beschriebenen Best Practice-Standard. In Bezug auf die Digitalisierung beschreibt sein Umsetzungs-Grad (s.o.) den Digitalen Prädispositions-Status (DPS).

Kompetenz 3: Kommunikation

Neben grundsätzlichen Aspekten wie Sprachstil oder nonverbalen Unterstützung steht in diesem Kompetenz-Bereich das Thema „Adhärenz“ im Mittelpunkt. Gegenwärtig ist die Arzt-Patienten-Kommunikation von einer Adhärenz-Zentrierung weit entfernt. Der Adherence Materialization Score, AMS, bestimmt als Anteil der tatsächlich umgesetzten Maßnahmen in Relation zum Best Practice-Standard, beläuft sich auf lediglich knapp 42%. Die in Form des Adherence Impact Score (AIS) als Relation von erzielter Patientenzufriedenheit im Verhältnis zu den Anforderungen bestimmte Wirkung liegt bei 36%.

Der Drug Enlightenment Quality Score (DEQS)

Ein zentrales Defizit ist in diesem Zusammenhang die unzureichende und immer wieder kritisierte Information der Ärzte über Arzneimittel. Mittels Patientenbefragungen zur Arzneimittel-Aufklärungszufriedenheit lassen sich die Resultate zu einem Drug Enlightenment Quality Score (DEQS) verdichten. Diese Messgröße quantifiziert das Verhältnis der durch die Arzneimittelberatung eines Arztes bei seinen Patienten erzielten Zufriedenheit in Relation zu deren Anforderungen. Für Orthopäden, eine Facharzt-Gruppe mit sehr geringer Adhärenz-Orientierung, konnten unter anderem DEQS-Werte von unter 20% ermittelt werden.

Fazit

Insgesamt zeigt sich, dass Haus- und Fachärzte über eine Vielzahl ungenutzter Möglichkeiten verfügen, ihre Arbeit nicht nur patienten-, sondern auch zukunftsorientierter zu gestalten.

Unlocking Potentials: These three additional medical competences are important

What it’s all about

In order to meet the growing and changing demands and to sustainably achieve their practice goals, general practitioners and specialists need professional know-how in the areas of „practice management“, „communication“ and „digitalisation“, i.e. a personal multi-professionalism, in addition to their medical competence.

Competence 1: Practice management

Currently, German doctors implement on average only half of the so-called best practice standard. It includes all instruments, regulations and behavioural patterns that are necessary for work to function smoothly even under changing pressures. This includes all areas of practice management, starting with planning, through leadership, organisation, patient care, market research and marketing, to time management and controlling.

Taking this standard as a reference, the following doctor typology emerges:

• „Best Practitioner“:

These doctors manage their practices professionally, comprehensively strategically and successfully. They use early indicators to anticipate trends and opportunities, are highly willing to change and are open to innovations.

• Best-practice candidates

In these practices, a large part of the performance characteristics relevant for professional-strategic practice management is already implemented, although not yet with the consistency and success as in the businesses of the best practitioners.

• „Borderliners“

In terms of the intensity of implementation of strategic practice management, practice owners in this group are positioned between the best-practice aspirants and the passives. Many borderline doctors know that changes would be necessary in their practices, but are not currently taking action. The direction in which they move depends largely on the future development of their entrepreneurial attitude. If they initiate improvements in practice work, they can develop their businesses into best practice candidates. Otherwise, in the medium term, they will pass into the realm of minimalists.

• „Minimalists“

They are characterised by rudimentary practice management, which allows them to run their practice within very narrow limits, lacking any strategic orientation.

Encouraging development

While the four groups mentioned were previously distributed in a ratio of 17% / 21% / 38% / 24%, the orientation has currently improved to a ratio of 19% / 28% / 35% / 18% and shows an orientation towards the application of best practice strategies. Nevertheless, the practice management of half of all medical practices is in an area with an acute need for action.

Competence 2: Digitalisation

It is no secret that GPs and specialists are not welcoming transformation with open arms. There are many reasons for this, and headlines such as „AI diagnoses better than doctors!“ do not help to create real proximity to technology. In the meantime, a mixture of rejection, half-knowledge, assumptions, misinformation and exaggerated reporting has led to digital tools not being seen for what they are: tools to support the medical profession.

Digital solutions can collect, analyse and process data or relieve the burden of standard processes, but the doctor remains the decision-maker who can and should use these findings to optimise his diagnostic and therapeutic activities by applying his personal competence.

He is the one who transfers the digitally gained knowledge into a holistic view of the respective patient reality, educates patients, answers questions, takes their psychological and life situation into account or shows empathy and motivates them.

Digital competence is in demand

That is why the „digitalisation glass“ is not half empty (threat), but half full in the sense that technology can support doctors in providing better care for their patients. This perception of the transformation possibilities, which is not linked to blind trust but to critical selection, forms the basis of the change management necessary for digitisation. Or rephrased: the initial change must take place in the minds of the actors. The best way to do this is not to follow unsubstantiated information, prefabricated opinions and pseudo-trends unchecked and without one’s own know-how, but to build up a basic digital competence and form one’s own picture, e.g. through concrete tests of digital helpers.

However, a digital transformation also requires a solid management foundation. Ideally, it corresponds to the best practice standard described in the previous point. In relation to digitalisation, its degree of implementation (see above) describes the Digital Predisposition Status (DPS).

Competence 3: Communication

In addition to fundamental aspects such as language style or non-verbal support, this competence area focuses on the topic of „adherence“. Currently, doctor-patient communication is far from adherence-centred. The Adherence Materialisation Score, AMS, determined as the proportion of measures actually implemented in relation to the best practice standard, amounts to only just under 42%. The impact determined in the form of the Adherence Impact Score (AIS) as the ratio of achieved patient satisfaction in relation to the requirements is 36%.

The Drug Enlightenment Quality Score (DEQS)

A central deficit in this context is the insufficient and repeatedly criticised information of physicians about drugs. By means of patient surveys on drug education satisfaction, the results can be condensed into a Drug Enlightenment Quality Score (DEQS). This measure quantifies the ratio of the satisfaction achieved by a doctor’s drug counselling among his patients in relation to their requirements. For example, for orthopaedic surgeons, a specialist group with a very low adherence orientation, DEQS values of less than 20% could be determined.

Conclusion

Overall, it can be seen that general practitioners and specialists have a large number of untapped opportunities to make their work not only more patient-oriented, but also more future-oriented.