Worum es geht

Die Frage, ob in ihren Betrieben eine Praxisstrategie existiert, die für die nächsten zwei bis drei Jahre beschreibt, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln die Praxisziele erreicht werden sollen, beantworten in Praxismanagement-Betriebsvergleichen lediglich 20% der Haus- und Fachärzte positiv.

Warum eine Strategie so wichtig ist

Mithilfe einer qualitativ ausgerichteten Praxis-Strategie skizzieren Praxisinhaber die Wege und Mittel, mit deren Hilfe sie ihre Praxisziele erreichen möchten. Sie umfasst:

• die Festlegung der Positionierung einer Praxis, d.h. der Identität, mit der sie ​sich in den Augen der Patienten und ggf. zuweisender Ärzte von anderen Betrieben unterscheiden soll,
• die Entscheidung über die Zielgruppe(n), die man ansprechen und erreichen will ​sowie
• die Angaben über den Einsatzrahmen der hierfür benötigten Vorkehrungen, Regelungen, ​Maßnahmen und Instrumente.

Existieren diese Rahmendaten nicht, wird die Praxisarbeit durch das Handlungs-Umfeld gesteuert statt dass der Inhaber selbst aktiv den Kurs bestimmt.

Die Folgen sind Aktionismus, Desorientierung und Ressourcen-Verschwendung, der Betrieb arbeitet unter seinen Möglichkeiten der Patientenversorgung, aber über seiner Leistungs-Kapazität.

Die falsche Strategie

Aber auch die Existenz einer Strategie sichert noch lange keinen Erfolg, wenn sie falsch gewählt ist. So entscheiden sich manche Praxisinhaber für eine Kostensenkungs-Strategie. Das bedeutet, dass ein Betrieb vergleichbare Leistungen zu anderen Praxen erbringt, allerdings mit einem höheren Deckungsbeitrag, da die Kosten geringer ausfallen, z. B. aufgrund niedriger Mietkosten, der Teilnahme an Gerätegemeinschaften o. ä.

Die Folgen

In der konkreten Umsetzung charakterisieren diese Strategie-Variante aber meist

• eine wenig differenzierende Positionierung,
• ein unspezifisches Zielgruppen-Management und
• ein über-konsequentes Einsparverhalten, das auch das Personal betrifft.

Grundsätzlich ist ein ökonomisch orientiertes Verhalten nicht zu kritisieren, im Gegenteil. Die meisten Anwender übersehen jedoch, dass bei einer zu rigiden Umsetzung dieser Strategie das Praxisangebot immer weniger wettbewerbsfähig und für Patienten unattraktiv wird. Praxis-Teams, die mit dieser Strategie arbeiten,

• sind meist durch abgehetzt oder gestresst wirkende Mitarbeiter gekennzeichnet,
• werden von den Patienten als eher „ungemütlich“ charakterisiert und
• weisen extrem lange Wartezeiten auf, da zu wenig oder unqualifiziertes Personal zu viele Patienten versorgt.

Insgesamt gelingt es zwar auf kurze Sicht, das finanzielle Praxisergebnis zu optimieren, mittel- und langfristig leidet jedoch die Qualität und damit dann in Konsequenz auch der ökonomische Erfolg.

Briefing Paper mit detaillierten Informationen

Haus- und Fachärzte, die den Status der strategischen Ausrichtung ihres Betriebs, aber auch alle anderen Aktionsbereiche ihrer Praxisführung überprüfen möchten, steht hierfür der Praxismanagement-Betriebsvergleich© zur Verfügung. Seine Funktionsweise und Inhalte sind in einem ausführliche Briefing Paper beschrieben.

Unlocking Potentials: How GPs and specialists benefit from a practice strategy

What it’s all about

In practice management company comparisons, only 20% of general practitioners and specialists answer positively to the question of whether they have a practice strategy in place that describes the ways and means by which the practice goals are to be achieved for the next two to three years.

Why a strategy is so important

With the help of a qualitatively oriented practice strategy, practice owners outline the ways and means by which they want to achieve their practice goals. It includes

• defining the positioning of a practice, i.e. the identity with which it should distinguish itself from other businesses in the eyes of patients and, if applicable, referring physicians,
• deciding on the target group(s) to be addressed and reached, and
• information on the scope of the necessary precautions, regulations, measures and instruments.

If these framework data do not exist, the practice’s work is steered by the action environment instead of the owner himself actively determining the course.

The consequences are actionism, disorientation and waste of resources; the practice works below its capacity for patient care, but above its capacity for performance.

The wrong strategy

But even the existence of a strategy does not guarantee success if it is wrongly chosen. For example, some practice owners opt for a cost-cutting strategy. This means that a practice provides comparable services to other practices, but with a higher contribution margin because the costs are lower, e.g. due to low rental costs, participation in equipment pools or similar.

The consequences

In concrete implementation, however, this strategy variant is usually characterised by

• little differentiation in positioning,
• unspecific target group management and
• over-consistent savings behaviour that also affects staff.

In principle, an economically oriented behaviour is not to be criticised, on the contrary. However, most practitioners overlook the fact that if this strategy is implemented too rigidly, the practice offer becomes less and less competitive and unattractive for patients. Practice teams that operate with this strategy,

• are usually characterised by rushed or stressed staff,
• are characterised by patients as „uncomfortable“, and have extremely long
• have extremely long waiting times, as too few or unqualified staff attend to too many patients.

Overall, it is possible to optimise the financial results of the practice in the short term, but in the medium and long term, the quality suffers and consequently also the economic success.