Mastering the medical mindshift: Mit Kennziffern die Grundlagen legen

Worum es geht

Um den Veränderungen ihres Arbeitsrahmens adäquat begegnen zu können, benötigen Haus- und Fachärzte primär eine solide Praxismanagement-Grundlage. Ein einfaches Kennziffern-System stellt die Solidität sicher.

Die ambulante Medizin im Umbruch

Auch die Medizin bleibt von den sich gegenwärtig vollziehenden gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen sowie Trends nicht unberührt. Hierbei stellen im ambulanten Sektor vor allem

Überlegungen zum sektoralen Umbau und zu alternativen Organisationsformen der Betriebe,
die digitale Transformation,
die Popularisierung der Medizin sowie
veränderte Patientenanforderungen

Haus- und Fachärzte vor völlig neue Herausforderungen, sowohl im Hinblick auf die strategische als auch bezüglich der operativen Ausrichtung ihrer Betriebe.

Das erstarrte Berufsbild

Doch die Akteure eines durch eine Vielzahl von Standards geprägten Berufsbildes tun sich schwer, die Flexibilität aufzubringen, die für die Bewältigung der neuen Herausforderungen notwendig wäre. Viele Ärzte sehen sich auch in ihrem Nicht-Handeln dadurch bestätigt, dass Kollegen ebenfalls nicht reagieren, doch letztlich resultiert aus dieser Haltung eine Vielzahl persönlicher und wirtschaftlicher Nachteil.

Entscheidend ist aber, dass viele der etablierten Denk- und Handlungsweisen in Anbetracht der Veränderungen an ihre Grenzen gelangen und einer Korrektur bedürfen oder vollständig ersetzt werden müssen.

Ein agiles Praxismanagement als Basis

Am Anfang steht dabei jedoch die Schaffung eines reibungslos funktionierenden, agilen Praxismanagements, das auch bei wechselnden Anforderungen für einen reibungslosen Betrieb sorgt. Ist diese Basis gelegt, können die nächsten Schritte eingeleitet werden.

Der Begriff „Praxismanagement“ bezeichnet die Gesamtheit aller Regelungen, Instrumente, Maßnahmen und Verhaltensweisen,

die in den Aktionsbereichen Planung, Organisation, Marktforschung, Führung und Zusammenarbeit, Zeit- und Selbstmanagement, Patientenmanagement, Marketing und Finanzmanagement von Arztpraxen aller Fachrichtungen eingesetzt werden und
deren Zusammenwirken den Praxisbetrieb gewährleistet.

Das Praxismanagement fungiert als Transmitter der medizinischen ärztlichen Kompetenz, der Tätigkeiten der Medizinischen Fachangestellten sowie der eingesetzten Ressourcen in die konkrete Versorgung der Patienten. Von der Qualität seiner Gestaltung hängt es ab,

wie umfassend das Können der Ärzte und die Fähigkeiten des Personals den Patienten in Form umfassender Hilfestellungen zuteilwerden,
überdies bestimmt sie, wie schnell Praxisteams auf Veränderungen jeglicher Art reagieren, diese implementieren und von ihrem Nutzen profitieren können (Beispiel: Digitalisierung),
und nicht zuletzt werden Kosten, Umsatz und Gewinn beeinflusst.

Kennziffern zeigen den Weg

Da – wie beschrieben – das Praxismanagement auf verschiedenen Aktionsbereichen basiert, die miteinander verbunden sind und einander bedingen, haben Veränderungen in einem Bereich einerseits Auswirkungen auf die anderen Handlungs-Sektoren, erfordern aber dort häufig auch korrespondierende Anpassungen, um synergistisch wirken zu können. Diese Interaktionen sind Praxisinhabern jedoch häufig nicht bewusst und werden kaum beachtet. Sie denken bei Problemen meist monokausal, versuchen, „die“ Fehlfunktion des Praxismanagements zu identifizieren und mithilfe von Einzelmaßnahmen zu beseitigen. Praxisführung ist jedoch ein multifaktorielles Geschehen, das in seiner Gesamtheit untersucht werden muss.

Kennziffern brechen die Verkrustung des Mindsets auf

Ein Ansatz, vor diesem Hintergrund das durch Pauschalisierungen und Verallgemeinerungen geprägte Mindset der ambulanten Medizin zu durchbrechen und neue Ansätze zu erkennen, sind prägnante und objektivierende Kennziffern,

die im Hinblick auf die eingesetzten Instrumente, Prozesse und Verhaltensweisen des Praxismanagements beschreiben, wie der Handlungsstatus ist, wie dieser im Idealfall ausgeprägt sein sollte und welchen Umsetzungsstand man in Fachgruppen-gleichen Betrieben findet, ergänzt um die Information,
welche Wirkungen aus dem Einsatz des Praxismanagement-Instrumentariums resultieren, welche Ideal wäre und welche Effekte in der Fachgruppe erzielt werden.

Ein strukturierter Ausweg

Diese Fragen beantwortet ein Praxismanagement-Betriebsvergleich. Es handelt sich hierbei um ein Assessment, dessen Beurteilungsmaßstäbe die Resultate eines Fachgruppen- und Best Practice-Benchmarkings sind. Eine mit seiner Hilfe durchgeführte Praxisentwicklung beruht nicht auf den subjektiven Einschätzungen eines Beraters, sondern misst als qualitativer Vergleich die Praxismanagement-Qualität in der Relation zum repräsentativen Markt-Standard und zum Leistungsoptimum.
Der Aufwand zur Bestimmung der notwendigen Daten ist mithilfe einer validiert-strukturierten Datendokumentation äußerst gering und für alle einzelnen Aktionsbereiche des Praxismanagements, aber auch für ihre Aggregation möglich.

Ein Fallbeispiel

In einer kardiologischen Praxis verzeichneten die beiden Praxisinhaber zunehmende Führungsprobleme, konnten aber keine Ursache hierfür ausmachen. Beide waren der festen Überzeugung, das Mögliche und Notwendige zu tun, um ihr Personal adäquat zu leiten. Ein Praxismanagement-Betriebsvergleich zeigte,

dass der Einsatz der Führungsinstrumente in Relation zum Best Practice-Standard nur bei einem Wert von 49% lag, d. h. dass gerade einmal knapp die Hälfte der notwendigen Regelungen tatsächlich realisiert wurde,
mit einer Relation von 65% lag die Einsatzintensität auch 1/3 unter dem Durchschnitt der Fachgruppe,
im Output-Bereich ergab sich für die Führungsqualität aus Personalsicht (Zufriedenheit der Medizinischen Fachangestellten in Relation zu ihren Anforderungen) ein Score von 31%,
der zugehörige Fachgruppen-Wert war bei 58% angesiedelt.

Einblicke verändern das Medical Mindset

Ein Blick in die Betriebsvergleichs-Daten zeigte u. a., dass wichtige Instrumente wie regelmäßige morgendliche Besprechungen und Teammeetings kaum durchgeführt wurden. Erst aus den objektivierenden Bewertungen erkannten die Kardiologen die Relevanz dieser Aspekte, denen sie bislang keinerlei Bedeutung zugemessen hatten. Insgesamt betrachtet ermittelte der Vergleich nicht nur Optimierungsoptionen, sondern sensibilisierte die Praxisinhaber durch die Markt-Referenzen für die Notwendigkeit einer intensivierten Führungstätigkeit, das Mindset veränderte sich.