Zukunft der ambulanten Patienten-Versorgung: Die Illusion des funktionierenden Praxismanagements

Worum es geht

Notwendige Anpassungen der Praxisführung unterbleiben häufig, weil Praxisinhaber bei ihren Entscheidungen ungeeigneten Mindsets, Annahmen und Beobachtungen folgen.

Der große Irrtum

Die Laboruntersuchung des Blutes ist aus der diagnostischen Tätigkeit von Ärzten nicht wegzudenken. Sie ermöglicht es, umfassende Einblicke in den körperlichen Zustand eines Patienten zu erhalten. Dabei helfen generelle Richtwerte bei der Einordnung und auch das Verhältnis von Einzelwerten zueinander erbringt konkrete Aufschlüsse für die Ausrichtung des späteren therapeutischen Vorgehens. Kein Arzt würde bei seiner Arbeit auf diese Werte verzichten und stattdessen mit Vermutungen arbeiten oder einfach allein symptombezogen behandeln.
Geht es hingegen um die Diagnostik des Praxismanagements, beispielsweise um immer wieder auftretende Probleme zu beseitigen, sich zeitliche Freiräume zu schaffen, die Effizienz und Produktivität zu erhöhen oder es auf zukünftige Anforderungen auszurichten, verlassen sich Praxisinhaber auf ihr Bauchgefühl. Nach den Arbeitsbedingungen in ihren Betrieben gefragt äußern sich häufig in dieser oder ähnlicher Weise:

„Meine Praxis läuft prima!“
„Im Großen und Ganzen ist alles okay.“
„Ich kann nicht klagen und mit den kleinen wiederkehrenden Problemen kämpfen andere Praxen ja auch.“
„Mich stört nur die Bürokratie.“

Verbesserungs-Möglichkeiten werden kaum gesehen, die existierenden Routinen als gut erachtet. Aber:

Die Erfahrung aus der Durchführung von mehr als 15.000 Praxismanagement-Betriebsvergleichen zeigt jedoch, dass sich selbst in Betrieben, deren Praxisinhaber wie oben beschrieben überzeugt sind, die Arbeit funktioniere gut, im Durchschnitt vierzig Veränderungs-Möglichkeiten identifizieren lassen.

Sie beseitigen existierende, aber nicht wahrgenommene Risikofaktoren oder Fehljustierungen und verbessern dadurch Parameter wie die Versorgungsqualität, Effizienz, Produktivität und / oder den Erfolg, aber auch Arbeitsqualität und -motivation oder Freizeit spürbar.

Die Umsetzung der entdeckten Optionen bedeutet konkret, dass das gleiche Resultat der Praxistätigkeit mit einem geringeren Arbeitseinsatz erzielt werden kann oder dass Reserven bestehen, um mit dem aktuellen Arbeitseinsatz einen größeren Arbeitsumfang zu erledigen.

Selbst erfahrene Praxisinhaber sind immer wieder überrascht, wenn sie die Wirkungen der Nutzung dieser ungenutzten Ansätze erfahren.

Doch wie kommt es, dass Ärzte viele dieser „Stolpersteine“ auf dem Weg zu einem optimierten Praxismanagement übersehen?

Ein Grund ist die sehr geringe Analyse-Tätigkeit zum Thema „Praxisführung“ und die bereits erwähnte Dominanz des Bauchgefühls bei der Bewertung der Eignung, Funktionalität und Qualität von Strukturen, Prozessen sowie Ergebnissen. Nach wie vor werden beispielsweise ausbleibende Patientenbeschwerden als Zeichen gut funktionierender Arbeit gesehen. Zu wenigen Ärzten ist bekannt, dass für das Praxismanagement Mess- und Kenngrößen existieren, die weitreichende und detaillierte sowie validierte Indikator-Funktionen besitzen.
Hinzu kommt, dass einmal etablierte Routinen meist nie wieder überprüft werden. Überdies spielt natürlich auch in Arztpraxen, wie in allen Unternehmen, das Thema „Betriebsblindheit“ eine Rolle. Ein Großteil der deutschen Praxis-Teams arbeitet im Grundansatz mit den Strukturen und Prozessen, die bei Gründung, -Übernahme oder Kooperation etabliert wurden.
Eine weitere Ursache sind bei wahrgenommenen Fehlern die überwiegend symptomgerichteten Beseitigungs-Versuche. Doch das Management einer Praxis ist ein äußerst komplexes Geschehen, das auf vielen Interdependenzen der einzelnen Aktionsbereiche wie Planung, Organisation, Patientenmanagement, Führung oder Controlling beruht. Veränderungen in einem Bereich wirken sich einerseits auch auf andere aus, andererseits liegen Problemursachen häufig nicht in dem Bereich, in dem sie zu Auswirkungen führen.
Andere Praxisinhaber leiten die positive Einschätzung ihrer Praxisführung aus dem zufriedenstellenden wirtschaftlichen Erfolg ihrer Betriebe ab. Doch diese Größe kein geeignetes Kriterium, denn der durch Fehljustierungen des Praxismanagements verursachte Arbeitsaufwand kann – wie oben beschrieben – deutlich höher sein als notwendig oder die Identifizierung und Beseitigung der Schwachstellen könnte bei gleichem Arbeitseinsatz eine deutliche Steigerung des Gewinns bewirken.
Aber auch das Vorhandensein eines Qualitätsmanagements oder gar eine Zertifizierung überdecken oft Fehler der Praxisführung.
Und nicht zuletzt sind es primär falsche Glaubenssätze, die sich seit Urzeiten durch die Praxisarbeit ziehen und das Handeln bestimmen („Das haben wir immer so gemacht!“, „Das wollen die Patienten nicht!“, oder „Da machen die Mitarbeiter nicht mit!“). In diesen Kontext fällt auch die „Verteufelung“ betriebswirtschaftlicher Methoden, deren Einsatz als unethisch erachtet wird.

Alle genannten Aspekte zeigen, dass nur ein radikales Umdenken („Mindshift“) die ambulante Praxisführung aus der Sackgasse eines unzureichenden Managements führen kann.

Warum sind diese Stolperfallen so gefährlich, die Praxis-Leistung ist doch in der Einschätzung gut?

Die Gefährlichkeit ergibt sich zunächst aus der besonderen Funktion des Praxismanagements, das als Transmitter der medizinischen ärztlichen Kompetenz, der Tätigkeiten der Medizinischen Fachangestellten sowie der eingesetzten Ressourcen in die konkrete Versorgung der Patienten fungiert. Von der Qualität seiner Gestaltung hängt es ab,

wie umfassend das Können der Ärzte und die Fähigkeiten des Personals den Patienten in Form umfassender Hilfestellungen zuteilwerden,
überdies bestimmt sie, wie schnell Praxis-Teams auf Veränderungen jeglicher Art reagieren, diese implementieren und von ihrem Nutzen profitieren können (Beispiel: Digitalisierung),
und nicht zuletzt werden Kosten, Umsatz und Gewinn beeinflusst.

Das bedeutet folglich, dass unentdeckte Stolperfallen die Möglichkeiten der Versorgungsqualität reduzieren.

Neben dem externen Effekt beeinflussen die unentdeckten Defizite aber auch die interne Arbeitsqualität.

Sie führen zu Stress, Demotivation und Überarbeitung, die Arbeitsfreude geht verloren und das Privatleben wird eingeschränkt.

Hinzu kommt, dass Opportunitätskosten verursacht werden. Der Begriff bezeichnet jedoch keine tatsächlich anfallenden, sondern hypothetische Kosten, die dadurch entstehen,

dass durch falsche Tätigkeiten andere alternativ mögliche Arbeiten verhindert werden, die einen größeren Nutzen bringen.

Lösung Betriebsvergleich

Die Ausführungen verdeutlichen, dass die üblicherweise in Arztpraxen zur Bewertung der Praxismanagement-Qualität eingesetzten Kriterien keine Sicherheit geben, da sie die unsichtbaren Stolperfallen nicht identifizieren, denn es wird allein die praxisinterne Sichtweise verwendet. Das führt zwangsläufig zu Interpretations- und daraus resultierenden Handlungsfehlern. Licht in das Dunkel bringt allein ein Praxismanagement-Betriebsvergleich. Dieses bewährte und validierte System ermöglicht einen Abgleich des gesamten Praxismanagements einer Haus- oder Facharztpraxis sowie der hiermit erzielten Effekte mit zwei Referenz-Maßstäben:

dem Fachgruppen-Standard, der die Gegebenheiten der Praxisführung in Praxisbetrieben der eigenen Fachrichtung repräsentiert und
dem Best Practice-Standard, d. h. den Regelungen, Instrumenten und Verhaltensweisen, die einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb gewährleisten. Er setzt sich aus den Praxismanagement-Gegebenheiten in überdurchschnittlich erfolgreichen Arztpraxen und den betriebswirtschaftlich notwendigen Grundlagen zusammen.

Der Vergleich ist für alle Fachrichtungen, Praxisformen und –größen geeignet. Optional kann bei MVZ oder überregional tätigen Praxen und Arztnetzen ergänzend auch ein interner Praxismanagement-Betriebsvergleich zwischen einzelnen Therapie-Bereichen oder Mitgliedern durchgeführt werden.

Welchen Nutzen haben Ärzte von einer Durchführung?

Ein Praxismanagement-Betriebsvergleich bietet Haus- und Fachärzten zehn grundlegender Vorteile, die Praxisführung systematisch und nachhaltig zu optimieren:

Objektive Status-Bestimmung für die Praxisführung

Der Betriebsvergleich zeigt mittels objektiver Parameter, wo eine Praxis „steht“, indem er die praxisintern gerichtete Sicht um das relevante äußere Handlungsumfeld – die Praxisführung in Betrieben der gleichen Fachrichtung und die Funktions-Regeln erfolgreicher Praxisführung – erweitert. Diese Gegenüberstellung

führt zu einem umfassenden, strukturierten und anhand der Realität bewerteten 360-Grad-Einblick in die aktuelle Praxismanagement-Konstellation,
Stärken und Schwächen, aber auch Bedrohungen und Chancen werden identifiziert und benannt.

Dadurch erhöhen sich – insgesamt betrachtet – sowohl die Analyse- als auch die Entscheidungs-Qualität.

Der Praxismanagement-Betriebsvergleich© ist ein unverzichtbares Instrument, wichtige Informationen für die Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung des Praxisbetriebs zu erhalten:

dadurch können Praxis-Teams sich problemlos auf bereits veränderte oder sich entwickelnde Handlungsbedingungen einstellen,
regelmäßig durchgeführt stellt der Betriebsvergleich sicher, dass die Praxisarbeit stets auf der Höhe der Zeit ist,
nach einer Neugründung und in der Folge, vor Praxis-Übernahmen und Kooperationen sowie zur Praxiswert-Bestimmung ist sein Einsatz ein Muss.

Feintuning der Versorgungsqualität

Das Praxismanagement fungiert als Transmitter der medizinischen Kompetenz in die Patientenversorgung. Der Betriebsvergleich unterstützt Praxisinhaber dabei,

die Qualität dieses Transfer-Prozesses durch eine Spiegelung mit der Außensicht zu überprüfen und dadurch auch
dem sich vollziehenden dynamischen Umbruch im Gesundheitswesen zu begegnen.

Sicherheit durch Orientierung

Das Praxismanagement ist ein komplexes Geschehen mit verschiedenen Aktionsbereichen, die eng miteinander verknüpft sind und sich zum großen Teil gegenseitig bedingen und beeinflussen. Ein Beispiel ist die intensive Interaktion zwischen Führung und Organisation. Für eine optimale Funktionsfähigkeit müssen die Gestaltungs-Parameter dieser und aller anderen Bereiche wie feinjustierte Zahnräder ineinandergreifen.

Der Praxismanagement-Betriebsvergleich

systematisiert diese Zusammenhänge mithilfe von Kennziffern, den Key Performance Indikatoren,
sorgt so für Transparenz und Steuerbarkeit und
schafft so „das gute Gefühl“, stets alles im Blick zu haben.

Informations- und Handlungsvorsprung

Erst durch den systematischen „Blick über den Tellerrand“, den ein Betriebsvergleich ermöglicht, gelangt man zu neuen Erkenntnissen und wird motiviert, vom System ermittelte Schwachstellen zu beseitigen:

durch die Gegenüberstellung des eigenen Management-Potenzials mit den Anforderungen und Gegebenheiten der Versorgungslandschaft wird erkennbar, inwieweit die Arbeit geeignet ist, die verfolgte Praxis-Strategie zielgenau umzusetzen.
Ärzte, die sich auf diese Weise mit ihrer Leistungs-Qualität beschäftigen, sind in der Lage, deutlich einfacher und präziser bessere betriebliche Entscheidungen zu treffen,
die Kenntnis der eigenen relativen Position wird zudem umso wichtiger, je höher die Wettbewerbsintensität innerhalb des eigenen Einzugsgebietes ist: Praxis-Teams, die in einem intensiven Konkurrenzumfeld angesiedelt sind, werden durch den Betriebsvergleich in die Lage versetzt, die wettbewerbsrelevante Position ihres Betriebs sicher einschätzen zu können.

Fehler- und Risikominimierung

Der Betriebsvergleich ist in der Lage, Fehljustierungen und Risikofaktoren aufzudecken und in ihren Auswirkungen zu kategorisieren, die zu einer Beeinträchtigung

sowohl der operativen Tätigkeit als
auch der strategischen Entwicklung führen können.

Schaffung von Handlungs-Spielräumen

Ebenso benennt das System bislang ungenutzte Optimierungsansätze und Entwicklungs-Möglichkeiten, mit deren Hilfe der Erfolg der Praxisarbeit weiter steigerbar ist. Dadurch entstehen Handlungs-Freiräume,

die die Management-Flexibilität erhöhen,
sodass Veränderungen des Praxis-Umfeldes jederzeit proaktiv begegnet werden kann.

Ersatz von Annahmen durch Fakten

Der zweifache Vergleich gewährleistet eine objektive und realistische Beurteilung der Praxismanagement-Situation mithilfe von Kenngrößen:

subjektive Einschätzungen werden durch konkrete Tatsachen ersetzt und wirken so zielgerichtet möglichen Fehlentscheidungen entgegen,
falsche Interpretationen von Kausalitäten und
Überbewertungen von Stärken unterbleiben.

Vermeidung von Betriebsblindheit

Routinen helfen Praxis-Teams, den täglichen Arbeits-Anforderungen zu genügen. Betriebsblindheit entsteht, wenn diese im Zeitablauf nicht oder nur unzureichend überprüft werden und führt zu sinkender Leistungsfähigkeit. Dem wirkt der Praxismanagement-Betriebsvergleich© entgegen. Er hilft,

realistische Ziele zu definieren,
für den Arbeitsalltag passende Prioritäten zu setzen und
die Praxis-Ressourcen Ressourcen anforderungsgerecht einzusetzen.

Cockpit zur Steuerung der Praxisführung

Die strukturierte Aufbereitung des Praxismanagements unter Verwendung von Indikatoren ermöglicht,

konkrete Zielparameter für die Praxisarbeit zu definieren und
ihre Entwicklung in Folgeuntersuchungen systematisch zu überprüfen.

Verbesserung der finanziellen Situation

Optimierungen des Praxismanagements wirken sich stets direkt positiv

auf die Kostensituation,
den Umsatz sowie auf
das Praxisergebnis aus.

Einsparung von Praxisberatungs-Kosten

Die Entwicklungen im Gesundheitsmarkt und ihre Auswirkungen auf die Arbeit in Haus- und Facharztpraxen führen dazu, dass immer mehr Praxisinhaber darüber nachdenken, externe Hilfe in Form von Praxisberatungen in Anspruch zu nehmen, um

entweder ihre akuten Arbeits-Probleme zu beseitigen
oder ihre Arbeit auf eine nachhaltig wirksame und sichere Grundlage zu stellen.

Doch diese Hilfe ist häufig teuer, denn wer sich als Haus- oder Facharzt intensiver mit dem Thema “Praxisanalyse / Praxisberatung” beschäftigt, muss sich damit arrangieren, dass derartige Unterstützungs-Leistungen oft mit hohen Kosten verbunden sind. So beträgt der mittlere Tagessatz für Consultants in Praxisbetrieben gegenwärtig 1.800 €., das entspricht einem Stundensatz von 225 €.

Eine kostentreibende Komponente ist hierbei die Tatsache, dass viele Mediziner ihre Probleme nur unspezifisch schildern können und Berater gezwungen sind, in der Breite des Praxismanagements zu recherchieren. Diese Suche ist zeitaufwendig und dadurch natürlich kostenintensiv, unter zwei Beratungs-Tagen nebst Nebenkosten, im Durchschnitt 3.900 €. entsprechend, ist eine Analyse kaum umsetzbar.

Doch es gibt einen einfachen Weg, die Suche der Berater auf den Punkt zu bringen, dadurch zu verkürzen und viel Geld zu sparen. Er besteht darin, initial einen Praxismanagement-Betriebsvergleich durchzuführen.

Das System funktioniert mit validierten Dokumentationsbögen zur aktuellen Praxisführung (Arzt / Ärzte, MFA und Patienten), seine Durchführung erfolgt ganz ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters, da die benötigten Unterlagen aus dem Internet heruntergeladen werden können.
Mit seiner Hilfe werden alle Aktionsbereiche des Praxismanagements schnell und einfach mit dem Best-Practice Standard der Praxisführung abgeglichen. Er umfasst alle Regelungen, Verfahren und Verhaltensweisen, die für einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb erforderlich sind. Parallel erfolgt ein Abgleich mit den Praxismanagement-Gegebenheiten in der zugehörigen Fachgruppe.

Auf diese Weise entsteht ein exakter und detaillierter 360 Grad-Statusbericht mit einer Auflistung aller Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen der Praxisarbeit. Der sich hieraus ergebende Aktionsplan zeigt die notwendigen Veränderungen und ermöglicht dem Arzt zu entscheiden, welche Maßnahmen er mit seinem Team in Eigenregie umsetzen will / kann und für welche er tatsächlich externe Hilfe benötigt.

Der letztgenannte Punkt bildet dann das Briefing für den Berater, der nunmehr punktgenau für bestimmte Leistungen eingesetzt werden kann. Die Kosten der hieraus resultierenden Support-Leistung liegen weit unter dem Betrag, der bei einer unspezifischen Suche notwendig wäre.

Erfahrungen mit dem Einsatz von Praxismanagement-Betriebsvergleichen als Vorbereitung von Praxisberatungen zeigen:

Mit der Investition in Höhe der Kosten einer Beratungsstunde für den Betriebsvergleich werden im Schnitt die Kosten für mindestens einen Beratungstag eingespart.

Nimmt man den eingangs aufgeführten Betrag von 3.900 €, würde er sich durch eine Investition von 200 € für den Betriebsvergleich auf insgesamt 2.300 € oder sogar noch weniger reduzieren. Der Grund: bei den durch einen Betriebsvergleich ermittelten Resultaten ist in den meisten Fällen eine externe Hilfe zur Beseitigung von Problemen gar nicht notwendig ist. Die Veränderungen, die anliegen, können auch durch die Praxis-Teams selbst beseitigt werden und das Einspar-Volumen ist noch größer.