Business Intelligence in Haus- und Facharztpraxen: Diese fünf Zahlen zum Praxismanagement muss jeder Praxisinhaber kennen

Worum es geht

Unter Business Intelligence (BI) in einer Arztpraxis versteht man ein Vorgehen zur Sammlung, Analyse und Überwachung von Daten, um fundierte Entscheidungen für das Praxismanagement und die Patientenbetreuung treffen zu können. Ziel ist es, ein besseres Verständnis für die Praxisbetriebsabläufe und -leistungen zu gewinnen, um das Betriebsergebnis zu verbessern und den Patientenservice zu optimieren. Fünf Indikatoren nutzen Haus- und Fachärzte dabei besonders.

Das Praxismanagement-Problem

Niedergelassene Ärzte und ihre Mitarbeiterinnen arbeiten täglich viel, engagiert und lange. Doch leider zeigen die Ergebnisse des IFABS Betriebsvergleich-Trackers© für haus-, fach- und zahnärztliches Praxismanagement, dass in der Durchschnittsbetrachtung ein Drittel der Arbeitszeit ineffizient und unproduktiv eingesetzt wird. So verwundert es nicht, dass in jeder Praxis im Mittel 40 Verbesserungsmöglichkeiten zur Praxisführung existieren, die die Arbeit deutlich vereinfachen und Zeit sparen. Um zu erkennen, wo diese liegen, helfen Indikatoren, die sogenannten Key Performance Indikatoren (KPI), die für jeden Arzt mithilfe eines Praxismanagement-Betriebsvergleichs© einfach und schnell ermittelbar sind.

Auf fünf Kennzahlen kommt es besonders an

Mithilfe der folgenden Scores wird es Praxisinhabern möglich,

eine schnelle und präzise Status-Bestimmung ihrer Praxisführung durchzuführen und
systematisch ungenutzte Effizienz- und Produktivitäts-Spielräume zu identifizieren,

um daraufhin das bislang realisierte Arbeitsergebnis mit geringerem Einsatz oder, bei gleichem Einsatz, einen höheren Output zu erzielen.

Der Best Practice-Score“ (BPS)

Der KPI „Best Practice-Score“ (BPS) misst, welcher Anteil derjenigen Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen in einem Praxisbetrieb umgesetzt sind, die eine reibungslose Funktionalität sicherstellen. Der Score zeigt somit den Aktivierungs-Grad des einer Haus- oder Facharztpraxis zur Verfügung stehenden Management-Potenzials, begonnen bei der Planung und Marktforschung über Führung, Patientenbetreuung, Organisation bis zu Selbst- und Zeitmanagement sowie Controlling.

Ein einfaches Klassifikations-Schema hilft, in einem ersten Analyse-Schritt die Dringlichkeit und den Bedarf an notwendigen Korrekturen der Praxisarbeit zu bestimmen:

liegt der BPS über 80%, ist eine nahezu optimale Praxismanagement-Performance erreicht,
zwischen 60% und 80% befindet sich ein Betrieb im Improvable-Status, d. h. es sind mehrere Veränderungen notwendig, um die Praxisführung auf ein Best Practice-Niveau zu bringen, ihre Umsetzung ist dabei empfehlenswert, aber nicht dringend,
im Bereich von 40% bis 60% herrscht der „Urgency-for-action“-Status, eine Vielzahl notwendiger Anpassungen sollte kurzfristig in Angriff genommen werden, da die Effizienz und Produktivität der Praxisarbeit deutlich eingeschränkt ist,
ein BPS unter 40% beschreibt den Reconstruction-Status, bei einem Score in diesem Bereich muss die Praxisführung grundsätzlich neu aufgebaut werden.

Betrachtet man die Ergebnisse IFABS Betriebsvergleich-Trackers©, ergibt sich beispielsweise für Hausarzt-Praxen im Mittel ein BPS von 45%, d. h. in vielen Betrieben besteht dringender Handlungsbedarf.

Der Reference-group Quality Score (RQS)

Haus- und Fachärzte arbeiten bei ihrem Praxismanagement meist ohne jede Referenz zu den Arbeitsweisen in Betrieben der gleichen Fachgruppe. Hierdurch entgeht ihnen aber wichtiges Wissen über die eigene Leistungs-Qualität und ihre Marktposition. Der Reference-group Quality Score (RQS) schließt diese Lücke. Der Wert ist dabei mehr als ein „Nice-to-have“, denn er definiert die nicht zu unterschreitende Minimum-Grenze einer Gestaltung der Praxisführung. Er repräsentiert die Leistung, die Patienten normalerweise bei Besuch einer vergleichbaren Praxis erwarten können.

Teams, die auf dem Level des Fachgruppen-Standards arbeiten, besitzt die relative Sicherheit, dass ihre Praxis „normal“ arbeitet. Das bedeutet allerdings nicht, dass auch so produktiv und effizient agiert wird, wie es für einen nachhaltigen Erfolg notwendig wäre.

Liegt ein Betrieb mit seinem Praxismanagement oder in einzelnen Aktionsbereichen unterhalb der Fachgruppe, ist das ein alarmierender und sofort zu behebender Zustand.

Der Patient Care Quality Score (PCQS)

Setzt man die Gesamtbewertung der Patientenzufriedenheit in Relation zum Best Practice-Standard, lässt sich über den hieraus resultierenden Patient Care Quality Score (PCQS) eine Beurteilung der Betreuungsqualität eines Praxisbetriebs ableiten. Die Überlegenheit des PCQS im Hinblick auf Objektivität und Realitätsbezug gegenüber dem Schulnotensystem zeigt das Ergebnis einer Gegenüberstellung: erhebt man Schulnoten und Anforderungs- / Zufriedenheitswerte parallel, ist z. B. die Note „3“ mit PCQS-Werten zwischen 31,4% und 54,7% assoziiert. Die Spannweite verdeutlich, wie wenig präzise der Schulnoten-Aussagewert ist

Der Organizing Quality Score (OQS)

Die Bedeutung einer professionell gestalteten Organisation in Arztpraxen liegt auf der Hand:

80% der Anlässe, die Hektik, Stress und Ärger in Arztpraxen verursachen, beruhen auf organisatorischen Defiziten,
60% der Gründe, die Patienten an Arztpraxen kritisieren,beziehen sich auf organisatorische Probleme,
bis zu 25% steigt der Praxisgewinn durchschnittlich durch eine umfassende Organisations-Optimierung,
52% verbessert sich hierdurch im Mittel die Weiterempfehlungsbereitschaft der Patienten, 46% die Zufriedenheit.

In Arztpraxen werden gegenwärtig – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet – durchschnittlich aber nur knapp 43% der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt.

Der Teamwork Quality Score (TQS)

Selbststeuerung, Synergien, Motivation, Kreativität, Effizienz, Produktivität: die Liste der Vorteile eines exzellenten Teamwork ist lang. Setzt man die Bewertungen der Mitarbeiter zur Kooperationsqualität in Relation zum Best Practice-Standard, d. h. den Grundanforderungen an eine optimal funktionierende Zusammenarbeit, lässt sich über den hieraus resultierenden Teamwork Quality Score (TQS) eine Beurteilung der Kollaborations-Qualität des Personals ableiten. Die IFABS Betriebsvergleich-Tracker©-Auswertungen zeigen, dass in den meisten Arztpraxen der TQS zwischen 40% und 60% liegt. Nach dem Kategorisierungs-System dieses KPI arbeiten dort nur Gruppen, keine Teams. Zusammenarbeit, die in diesen Bereich fällt, ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.