Im RealitätsCheck: Das Selbstmanagement von Ärztinnen und Ärzten

Worum es geht

Neben der medizinischen und gesellschaftlichen Bedeutung ist Fitness im übertragenen Sinn auch für das Praxismanagement in Haus- und Facharztpraxen wichtig. Wird sie gezielt aufgebaut, entwickelt und überprüft, profitieren Praxis-Teams und Patienten gleichermaßen. Ein wesentlicher Fitness-Baustein ist dabei der richtige Umgang mit dem Engpass-Faktor „Zeit“.

Das Wesen der Praxismanagement-Fitness

Praxismanagement-Fitness bezeichnet – über alle ärztlichen Fachgruppen betrachtet – einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb, der so leistungsfähig ist, dass er die wechselnden Belastungen und Anforderungen des Arbeitsalltags problemlos und flexibel abfedert. Hierdurch werden zukunftsbeständig und flexibel gleichermaßen

• die bestmögliche medizinische Versorgungsqualität für die Patienten,
• eine ausgewogene und motivierende Arbeitsqualität für Arzt / Ärzte und Medizinische Fachangestellte und
• der wirtschaftliche Erfolg

sichergestellt. Im Zustand der Praxismanagement-Fitness sind damit konkret

• die Risiken für Demotivation, Ärger, Stress, Zeitdruck, Arbeitsüberlastung und unzufriedene Patienten nahezu ausgeschlossen,
• Effektivität, Effizienz und Produktivität der Arbeit optimiert sowie
• die Voraussetzungen für eine nachhaltige Stabilität des Praxisbetriebes gewährleistet.

Warum das Zeitmanagement ein wichtiger Fitness-Baustein ist

Der Begriff des ärztlichen Zeitmanagements bezeichnet die Anwendung einfacher Regeln und Instrumente, um selbstbestimmt zu einer planmäßigen Einteilung und durchdachten Nutzung seiner Praxisarbeitszeit zu gelangen. Das Ziel des Zeitmanagements ist der Gewinn von Zeit und die Schaffung von Handlungs-Freiräumen.
Grundanliegen des Einsatzes der Regeln und Instrumente ist zunächst, dass die dem Arzt zur Verfügung stehende Zeit selbst aktiv nach Maßgabe seiner Ziele gestaltet und nicht reaktiv durch die Bedingungen des Praxisumfelds (Mitarbeiter, Patienten etc.) bestimmt wird. Natürlich wird es – auch bei bester Steuerung der Arbeitszeit – immer wieder zu einzelnen Situationen kommen, in denen man äußeren Zwängen und Einflüssen Rechnung tragen muss, z. B. bei Notfällen. Das ärztliche Zeitmanagement ist darauf angelegt, solche Ereignisse planerisch – z.B. mittels Pufferzeiten – einzukalkulieren und vor allem auf wirklich wichtige Vorkommnisse zu beschränken. Hierzu bedarf es Mechanismen, die unwichtige und unnötige Störungen und Beeinflussungen nach Möglichkeit ausschließen.

Die Zeitmanagement-Realität

Das Zeitmanagement ist umso effizienter, je mehr es sich am Best Practice-Standard der Zeitverwendung orientiert, also an denjenigen Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen, die eine optimale Zeitverwendung gewährleisten. Doch im Arbeitsalltag vieler Praxisinhaber werden diese Grundregeln zu wenig beachtet:

• Viele planen ihre Tätigkeiten nicht, arbeiten ohne Prioritäten und erledigen ihre Arbeit nach Anfall, die fehlende Struktur schafft Chaos und Unzufriedenheit.
• Nur wenige Ärzte haben schon einmal eine Arbeitsanalyse durchgeführt und konsequent alle „Zeitfresser“ (vermeidbare Störungen durch Telefonate etc.) eliminiert.
• Häufig differieren die Arbeitszeit des Arztes und die verplanten Sprechzeiten, d.h. die Ärzte kommen erst nach dem offiziellen Sprechstundenbeginn in ihre Betriebe. Deshalb sind bereits zum Arbeitsbeginn des Arztes sowohl Mitarbeiterinnen als auch Patienten nervös und verärgert, jeder Arbeitstag startet mit Verzögerungen, die nicht wieder aufholbar sind.
• Zu selten existieren klare Absprachen mit den Mitarbeiterinnen, in welchen Fällen eine Konsultation gestört werden darf. Meist bleibt die Definition der Wichtigkeit eines Anlasses den MFA überlassen. Hierdurch entsteht eine Vielzahl von „kleinen“ Ärgernissen, da nur in den wenigsten Fällen die Meinung der Mitarbeiterinnen mit der der Ärzte übereinstimmt.
• Viele Ärzte sind „Theken-Touristen“: sie kommen im Laufe eines Tages durchschnittlich 56 Mal an den Empfang, um dort Administratives zu erledigen. Bei einer mittleren Aufenthaltszeit von etwa einer Minute verlieren sie dort fast eine Stunde Arbeitszeit für Verrichtungen, die meistens eindeutig zum Aufgabenbereich der Mitarbeiterinnen gehören.
• Andere beteiligen sich täglich an der Suche nach Unterlagen und Dateien, an der Bedienung von dauerklingelnden Telefonen oder bei der Lösung anderer Probleme der Mitarbeiterinnen („Mit wie viel Porto sollen wir diesen Brief frankieren?“).
• Die konsequente Delegation von Arbeiten ist ohnehin ein grundlegendes Problem in Arztpraxen. Nur ein geringer Anteil der Ärzte fährt hier eine „klare Linie“ und befreit sich konsequent von allen nicht in ihren Arbeitsbereich fallenden Aufgaben. Die meisten befürchten, dass ohne ihre ständige Intervention und Präsenz nichts vernünftig funktioniert. Das Ergebnis: die Mitarbeiterinnen sind aufgrund der „Dauerkontrolle“ frustriert und die Ärzte überarbeitet.
• Zu wenige Praxisinhaber wissen, wie ihre Patienten über die Leistungsqualität ihrer Praxis denken. Die Folge: ständige Unsicherheit, den Anforderungen zu genügen und ausreichend für eine adäquate Patientenbindung zu sorgen.

Messung der Fitness von Arztpraxen

Die Bestimmung, Entwicklung und Überprüfung der Praxismanagement-Fitness erfolgt mithilfe eines Score-Systems, das

• die in den einzelnen Aktionsbereichen der Praxisführung erzielten Fitness-Levels anzeigt – von der Strategie / Planung über die Patientenführung, Organisation, Zeit- und Personalmanagement sowie Marketing bis hin zum Controlling – und
• die Effekte, die hierdurch bei den Patienten erzielt werden.

Referenz-Größe ist der Best Practice Standard, d. h. die in einer Arztpraxis einzusetzenden Regelungen, Verfahren und Instrumente der Praxisführung, die eine reibungslos funktionierende Arbeit sicherstellen.

Die Fitness-Level

Die Gesamt-Fitness einer Haus- oder Facharztpraxis lässt sich auf dieser Grundlage durch den Total Fitness-Score (TFS) bestimmen, der sich aus der Aggregation der einzelnen Aktionsbereich-Kennziffern ergibt. Je nach Ausprägung korrespondiert er mit folgenden vier Fitness-Leveln:

• 0% bis 40%: Schlechte Fitness

Die Werte in diesem Bereich beschreiben eine unterdurchschnittlich ausgebildete, massiv eingeschränkte Praxisführung mit nur geringem Leistungspotenzial. Für betroffene Praxisinhaber besteht akuter Handlungsbedarf.

• 40% bis 60%: Mittelmäßige Fitness

Werte dieser Klassifizierung indizieren eine durchschnittliche Praxismanagement-Leistungsfähigkeit mit Defizit-Symptomen – vor allem, je näher ein Wert zur unteren Intervall-Grenze angesiedelt ist. Bei dieser Klassifikation besteht eine Veränderungsnotwendigkeit, deren Dinglichkeit etwas geringer ist als bei einem kranken Praxismanagement.

• 60% bis 80%: Gute Fitness

Dieses Intervall kennzeichnet ein bis auf kleine Ausnahmen gut funktionierendes Praxismanagement. Das Leistungspotenzial ist bereits sehr weitreichend aktiviert, es existieren aber auch noch Verbesserungsmöglichkeiten.

• Über 80%: Ausgezeichnete Fitness

Liegt der Score auf diesem Niveau, ist die Praxisführung Best Practice-orientiert ausgerichtet.

Wie können Ärzte die Fitness ihrer Praxis bestimmen?

Die Fitness-Leistungsdaten der Praxisführung lassen sich für alle Aktionsbereiche schnell und einfach durch Nutzung des Praxismanagement-Betriebsvergleichs© bestimmen, einer Convenience-Praxisanalyse mit folgenden Leistungs-Merkmalen:

• ohne Vor-Ort-Berater jederzeit kostengünstig durchführbar
• geringer Arbeitsaufwand: 30 Minuten ärztlicher Arbeitszeit, 20 Minuten je MFA und 2 Minuten je Patient (bis zu 100 können befragt werden)
• 7 Analysen in einem Paket: Best Practice-Benchmarking, Fachgruppen-Betriebsvergleich, Mitarbeiter- und Patientenbefragung, SWOT-, Portfolio- und Optimierung-Analyse
• objektive und repräsentative 360-Grad-Bewertung der Praxisarbeit auf der Basis von Praxismanagement-Beschreibungen aus mehr als 15.000 Praxisbetrieben.

„…das Ergebnis ist eine umfassende, leicht verständliche Expertise mit durchschnittlich 40 konkreten und sofort umsetzbaren Verbesserungsvorschlägen für die Optimierung der Praxismanagement-Fitness…“