Ärztliches Selbstmanagement: Wie man seine Zeit effektiver und produktiver nutzt

Worum es geht

Arbeitsdruck, Stress, Demotivation: für viele PraxisinhaberInnen sind diese Begriffe tägliche Realität. Doch häufig entsteht dieser Zustand vorkommen unnötig.Arbeitsdruck, Stress, Demotivation: für viele PraxisinhaberInnen sind diese Begriffe tägliche Realität. Doch häufig entsteht dieser Zustand vorkommen unnötig.

Stress korreliert mit der Umsetzung des Best Practice-Standards

Betriebsvergleiche belegen den offensichtlichen, aber viel zu wenig beachteten Zusammenhang, dass das Stress-Empfinden ganz entscheidend von der Qualität des Praxismanagements abhängt: Ärzte und Medizinische Fachangestellte in Praxisbetrieben, die durch einen Best Practice-Umsetzungsgrad von 80% und mehr charakterisiert, empfinden nach eigenen Angaben kaum Stress. Ab einer Best Practice-Realisierung von 60% absteigend nimmt die Stressbelastung jedoch überproportional zu.

Die Funktionalität des Selbstmanagements ist messbar

Ein Aktionsbereich der Praxisführung ist das Selbst- und Zeitmanagement der Praxisinhaber. Hierzu zählt die Anwendung von Techniken wie Prioritäten zu setzen, die Delegation, die Zusammenfassung gleichartiger Arbeiten zu Blöcken oder eine konsistente Kommunikation. Misst man mithilfe des Key Performance Indikators „Self Management Quality Score“ (SMQS) den Umsetzungs-Grad der für ein funktionierendes Selbstmanagement notwendigen Regelungen, ergibt sich im Mittel für die in Haus- und Fachpraxen arbeitenden Ärzte ein Wert von 43%. Das bedeutet, dass 57% der Möglichkeiten zur Stress-Vermeidung sowie zur Erhöhung der persönlichen Effizienz und Produktivität nicht genutzt werden.

Betriebsvergleich zeigt Verbesserungsmöglichkeiten

Die Stressoren der Haus- und Fachärzte resultieren u. a. aus Punkten wie den folgenden:

  • Viele Praxisinhaber planen ihre Tätigkeiten nicht, arbeiten ohne Prioritäten und erledigen ihre Arbeit nach Anfall, die fehlende Struktur schafft Chaos und Unzufriedenheit.
  • Nur wenige Ärzte haben schon einmal eine Arbeitsanalyse durchgeführt und konsequent alle „Zeitfresser“ (vermeidbare Störungen durch Telefonate etc.) eliminiert. Alle anderen Praxisinhaber werden durch den Praxisalltag bestimmt, anstatt ihn selbst zu steuern.
  • Häufig differieren die Arbeitszeit des Arztes und die verplanten Sprechzeiten, d.h. die Ärzte kommen erst nach dem offiziellen Sprechstundenbeginn in ihre Betriebe. Deshalb sind bereits zum Arbeitsbeginn des Arztes sowohl Mitarbeiterinnen als auch Patienten nervös und verärgert, jeder Arbeitstag startet mit Verzögerungen, die nicht wieder aufholbar sind.
  • Zu selten existieren klare Absprachen mit den Mitarbeiterinnen, in welchen Fällen eine Konsultation gestört werden darf. Meist bleibt die Definition der Wichtigkeit eines Anlasses den MFA überlassen. Hierdurch entsteht eine Vielzahl von „kleinen“ Ärgernissen, da nur in den wenigsten Fällen die Meinung der Mitarbeiterinnen mit der der Ärzte übereinstimmt.
  • Viele Ärzte sind „Theken-Touristen“: sie kommen im Laufe eines Tages durchschnittlich 56 Mal an den Empfang, um dort Administratives zu erledigen. Bei einer mittleren Aufenthaltszeit von etwa einer Minute verlieren sie dort fast eine Stunde Arbeitszeit für Verrichtungen, die meistens eindeutig zum Aufgabenbereich der Mitarbeiterinnen gehören.
  • Andere beteiligen sich täglich an der Suche nach Unterlagen und Dateien, an der Bedienung von dauerklingelnden Telefonen oder bei der Lösung anderer Probleme der Mitarbeiterinnen („Mit wie viel Porto sollen wir diesen Brief frankieren?“).
  • Die konsequente Delegation von Arbeiten ist ohnehin ein grundlegendes Problem in Arztpraxen. Nur ein geringer Anteil der Ärzte fährt hier eine „klare Linie“ und befreit sich konsequent von allen nicht in ihren Arbeitsbereich fallenden Aufgaben. Die meisten befürchten, dass ohne ihre ständige Intervention und Präsenz nichts vernünftig funktioniert. Das Ergebnis: die Mitarbeiterinnen sind aufgrund der „Dauerkontrolle“ frustriert und die Ärzte überarbeitet.
  • Zu wenige Praxisinhaber wissen, wie ihre Patienten über die Leistungsqualität ihrer Praxis denken. Die Folge: ständige Unsicherheit, den Anforderungen zu genügen und ausreichend für eine adäquate Patientenbindung zu sorgen.

Eine SMQS-Kenntnis ist unumgänglich

Aufgrund seiner besonderen Bedeutung ist es für Praxisinhaber unerlässlich, ihren persönlichen SMQS zu kennen, da er ihnen aufzeigt, mit welchen Mitteln sie ihre Arbeits- und Lebensqualität verbessern können. Der Indikator ist ein integrativer Bestandteil des Praxismanagement-Betriebsvergleichs©.