Mastering the medical mindshift: Ein Team muss mehr als eine Bezeichnung sein

Worum es geht

In der Außendarstellung sprechen Praxisinhaber gerne von ihrem „Team“. Doch Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen, dass in den meisten Praxen keine „echten“ Teams im Sinne der Arbeitsorganisation arbeiten.

Der Team-Irrtum

In Arztpraxen liegt – über alle Fachgruppen betrachtet – der aktuelle durchschnittliche Teamwork Quality Score (TQS), die Kennziffer, die die Relation der Zufriedenheit der Medizinischen Fachangestellten mit den Teamwork-Determinanten und ihren Anforderungen beschreibt, bei knapp 44% (Optimum: 100%). Das ist im übrigen auch nicht verwunderlich, da die Führungs-Intensität nur bei aktuell 39% liegt (LMQS: Leadership Materialization Quality Score, der Einsatz der Führungs-Instrumente im Vergleich zum Best Practice-Standard).

Zusammenarbeit, die in diesen Bereich fällt, bezeichnet die Arbeitsform der Gruppe. Sie ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.

Erst ab einem TQS von 60% wird die Zusammenarbeit produktiv

Praxisinhaber profitieren erst ab einem TQS von 60% von der Synergie und den motivatorischen Effekten der Zusammenarbeit. Ab diesem Niveau

funktioniert die Organisation besser und kommt es zu weniger Flüchtigkeitsfehlern und Doppelarbeiten,
werden Praxisinhaber aufgrund der operativen Selbststeuerung-Fähigkeiten ihrer Medizinischen Fachangestellten vom nicht-medizinischen Tagesgeschäft kaum beansprucht,
fallen nahezu keine Überstunden an,
ist die Stressbelastung geringer und
sind die Patienten deutlich zufriedener und auch die Weiterempfehlungsquote ist ausgeprägter.

Was Teams ausmacht

Echte“ Teams sind durch drei Charakteristika gekennzeichnet:

Es findet Teamarbeit statt

d.h. die anfallende Arbeit wird zwischen den Teammitgliedern bestmöglich aufgeteilt. Die Aufgabe der Führung besteht hierbei in der Koordination der individuellen Arbeitsrahmen und in der Befähigung der Mitarbeiterinnen, die in der Praxis anfallenden Aufgaben möglichst weitgehend selbstständig zu erledigen. Teamarbeit unterscheidet sich von Zusammen- oder Gruppenarbeit dadurch, dass aus der Kombination der Einzelleistungen der Mitarbeiterinnen eine Gesamtleistung entsteht, die qualitativ und quantitativ besser ist als die bloße Summe der Einzelleistungen. Teamarbeit ist durch eine synergistische Bündelung der Fähigkeiten, des Engagements, des Verhaltens und der Leistung geprägt. Die einfachste Form der Synergie ist, dass eine Mitarbeiterin für jede andere einspringt, auch wenn es nicht um ihr Aufgabengebiet geht. In einem „echten“ Team sind die Arbeitsziele der Mitarbeiterinnen nicht mehr allein oder zu einem großen Teil auf sich selbst gerichtet, sondern auf die Team- sprich Praxisleistung.
Grundlage der Teamarbeit ist eine Definition der zu erledigenden Aufgaben und die Zuordnung der Aufgaben auf die Mitarbeiterinnen.

Es existiert ein Teamgeist

d.h. die Teammitglieder folgen den gleichen Zielen, Idealen und Vorstellungen, z. B. im Hinblick auf die Qualität der Arbeit, die Einhaltung von Zusagen oder in bezug auf die Freundlichkeit des Umgangs mit Patienten. Die Schaffung von Teamgeist ist somit nichts anderes als die Schaffung gemeinsamer Werte. Führung zielt unter diesem Aspekt darauf ab, dass die individuellen Arbeitsrahmen der Mitarbeiterinnen so ausgerichtet sind, dass sie innerhalb des Team-Arbeitsrahmens denselben Leitlinien folgen. Über die Schaffung eines Teamgeistes lassen sich drei Vorteile nutzen:

Orientierung: mithilfe gemeinsamer Werte ist für das Personal transparent, worauf es bei ihrer Arbeitserledigung ankommt und worauf nicht.
Antrieb: gemeinsame Werte sind erstrebenswert und verlangen kontinuierliches Engagement, um langfristig Bestand zu haben.
Koordination: Werte fungieren als Standards, die Zusammenarbeit und Arbeitsfluss steuern.

Es besteht Teamharmonie

d.h. die Teammitglieder akzeptieren und respektieren einander. Führung muss in diesem Zusammenhang primär auf die Kompatibilität der verschiedenen Mitarbeitertypen und auf funktionierende Konfliktlösungsmechanismen ein- und hinwirken.

Was Praxisinhaber tun können

Haus- und Fachärzte, die das Erfolgsprinzip „Teamwork“ für ihre Betriebe nutzen wollen, müssen zunächst den Teamwork-Status ihres Personals kennen. Eine validierte und einfache Möglichkeit ist die Nutzung des Valetudo Check-up© „Teamwork Arztpraxis“, ein Verfahren, das auch deshalb sehr akzeptiert ist, da sich keine Mitarbeiterin „outen“ muss. Die zugehörige Expertise beschreibt dann detailliert, welche Maßnahmen und Instrumente zum Einsatz kommen sollten, falls der Teamstatus noch nicht erreicht ist.